现场品质-挑战零缺陷(6TOOL)Word

　　挑战“零缺陷”---现场品质管理

　　目录：现场质量的基本思想● 什么是质量？ ● 质量的形成 ● 提高质量的原则

　　现场质量活动● 工序质量的三不原则 ● 工序质量管理的原则

　　● 工序质量管理6工具

　　质量改善活动和改进工具● QC活动步骤

　　● QC活动工具

　　质量管理的基本思想

　　谁是顾客？

　　顾客是使用我的工作结果的人，顾客可 分为内部和外部顾客

　　什么是质量？质量就是满足顾客需求，顾客的需求是 变化的，我们要时刻感知、理解、不断满足

　　顾客需求

　　质量是含在我们的工作结果中， 质量是干出来的

　　什么是质量？

　　可靠性

　　性能

　　安全性

　　经济性

　　维修性服务

　　戴明流程图阶段0: 产生构想 设计与 重新设计 原材料与 设备供应商 原材料的 验收与测试 生产 、装配、 检验

　　消费者研究 消费者

　　A B C D

　　机器、方法、成本之测试

　　流通

　　我们要让进来的东西获得不断的改善，不断针对需求作改变 ——必须与供应商长期保持密切的合作关系，共同努力 ——必须根据客户需求的变化不间断地进行变革 ——创新和预测顾客需求，给顾客更多

　　质量的综合性市场质量顾客要求的质量. 正确的掌握消费者要求(市场质量),根

　　质 量

　　设计质量

　　据制造能力设计产品,并且以与使用目 的一致与否来判定设计质量好坏.

　　制造质量

　　以设计质量为目标在工厂内制作出来的 产品的质量.

　　制造质量能够满足市场质量那就是一个良好质量.

　　品质革新的基本思想品质是要与顾客的期待一致. 所以它不是反 映制造人员和销售人员的立场, 而是反映使用人 的立场

　　顾客判定最终品质.为了最大限度满足顾客的要求, 必须制造最高的品质的产品. 在各自的业务现场上, 品质是要遵守的最基本的规则和规范.

　　全过程质量管理的十条原则第一：质量是整个企业共同的责任。 第二：质量是由顾客确认的 第三：质量与成本是统一的 第四：质量需要个人和团队的协作精神。

　　第五：质量是管理方法第六：质量与创新相互依赖 第七：质量是一种道德观念 第八：质量必须不断提高 第九：质量是提高生产率最有效、最经济的途径 第十：质量是由消费者和供应商相关的整体系统来实现的

　　全面质量管理的解析 质量(Big Quality, 大Q)意识——基础。 不断地满足顾客、市场和社会的需要——纲。 以人为本——基本特征。 质量的不断提升——精髓。

　　明确的质量方针和目标——承诺。 有效的质量管理体系——保证。 全过程控制——屏障。

　　PDCA循环——工作程序。 包括统计在内的技术方法——工具。 质量成本管理——生财之道

　　现场质量零缺陷管理

　　通过检查可截住不良 在顾客收到前修理

　　(一)浪费 (二)品质意识

　　*工序外的检查和修理都是浪费 *制造的作业者对产品 绝对必要且必须进行

　　全数检查

　　不良的代价1 10 100

　　发生不良前的 改善费用

　　发生不良后的 修理费用

　　顾客投诉 处理费用

　　追求零不良 必要时间、按照必要的数量生产必要符 合要求的产品 生产过程中一旦出现不良，生产线必须 全线停止，对生产产生巨大的影响 必须追求制造过程中的零不良，零缺陷。

　　不良品对经营活动的影响

　　1%

　　= 100%

　　不良会提高成本 打乱整个生产计划和生产管理活动 衍生的问题和发生的额外成本增加也再所难免， 因此必须追求零缺陷。

　　用质量创造效益---帮助企业赢利持续改进Plan Act Do目标 : 达到更高水准

　　Check QA体系： 持续获益, 标准化 变化的目标

　　用质量规避风险我们在经营、制造和管理上的风险太多了，真可谓 ------荆棘坎坷、前途叵测 法律法规 商业交流 制造过程 内部管理

　　企划和设计

　　制造

　　检查

　　设计品质技术系统 设计部门

　　(和设计品质相关之资料的传送) 制造、检查、品质保证部门

　　零缺陷的原则 1 .

　　全过程的质量保证系统质量保证

　　零件保证

　　工程保证

　　成品保证

　　可 靠 性 认 证

　　进 货 检 查

　　过 程 自 检

　　过 程 检 查

　　出 厂 检 查

　　可 靠 性 认 证

　　量产品生产阶段 采购质量 供应商 新产品开发阶段 过程质量 制造、品管、设备、工艺 开发质量

　　零缺陷的原则 2 .

　　建立工序作业基准QC工程图 作业 基准 生产条件 质量检查 基 准

　　QC工程图制定例No 工程名称 工程图 所需部品 工具 仪器 重点管理 规格 项 目 周期 管理 异常时 方法 措施方法

　　1 投入1 2 4

　　1

　　2 Cabinet 准备作业

　　确认Ca Cabinet 1 电动 binet Door 1 Driver 外观 Speaker2 确认Spk (524-704B) 撕毁 Screw 4 与否 电动 改锥 性能检查 工装 A B

　　1次/2hr

　　“

　　报告组长 ( 出现3个 制定作业 以上时) 指导书 报告班长

　　3

　　Drum 加工

　　51 1次/2hr X-R 61 2次/日 管理图 C/List 制定检查 指导书

　　11 性能检查

　　工作标准

　　①依作业标准之作业实施

　　制 定 部 门

　　担当

　　审 核

　　审 议

　　作 业 指 导 书品 名 工程名 顺序 制定者 作 业 内 容

　　合 议 部 门

　　制 造 承认 部 门

　　Q.C

　　适用型号

　　作业, 安全注意事项

　　No

　　生产部品 适用型号 品 号 品 名

　　使用材料 品 号 数量

　　设备 / 工具 No 日期

　　改正事项 内 容 事 项

　　自主检查

　　管理 编号

　　零缺陷的原则 3 .

　　②把握生产工程的管理状态

　　②把握生产工程的管理状态目视管理

　　小问题看成大问题的手段

　　0.5%

　　→50% 改善

　　0.25%

　　不可能

　　的 ! 0.5也小...

　　5000PPM

　　→

　　2500PPM

　　试一下! 5000是大

　　质量现况目视管理 工程不良率制造部门/质量部门分别统计工程不良率,并进行数据整理和分析 - 不良项目调查和统计分类 - 慢性问题发现

　　出厂不良质量部门统计出厂检查批不良率和返工率 - 不良项目调查和根本原因挖掘 - 防止再发生措施

　　退货不良质量部门统计退货不良率或退货不良件数 - 不良项目调查和原因分析 - 顾客反馈信息处理 - 防止再发生措施

　　零缺陷的原则 4 .

　　异常发生时的迅速处理及再发生的防止有那些问题？ *工作不能进行 *产品不能依规格 被生产出来 *状况和往常不同

　　通知你的主管

　　③异常发生时的迅速处理及再发生的防止停线系统

　　③异常发生时的迅速处理及再发生的防止检查原因并决定适当的对策真正原因

　　症状 (问题表面)

　　挑战不良“O”化

　　开展100PPM 活动！100PPM = 1/10000行动 ! 行动 ! 行动 !

　　达成!

　　100PPM

　　没有特别投资也能达到的 “万分之一”的不良也不能发生

　　达成零不良的方法：源流管理 制程安排不好 管理方法不好 品质观念错误

　　品质问题追根寻源，主要是管理 问题，其次才是技术问题。

　　品质的三不政策

　　不制造不良品 不良品是因为人犯错而制造出来的，如果人不 会犯错误，不良品就不会制造出来。 绝不可以有“出现不良是正常现象”这样的想 法。 错误的想法：材料不良、设备不佳、一时疏忽 都是无法避免的事情，无法防止，谁都不愿意 制造不良，因此，不良无法避免。

　　品质的三不政策

　　不流出不良品 如果能作到不制造不良品，那么后面的 检查也就不需要了，但实际一下子并不 可能达到这个水平，因此，必须通过控 制方法不让不良品流到后道工序。 制造者必须自主全数检查，将检查做成 一道“工序”,绝不可以把检查作成一 个“岗位”。 不可以是制造是一个人，检查是一个人。

　　品质的三不政策

　　不接受不良品 要求前制程全数检查，不把不良品流到 后制程，也还会发生纰漏，因此必须要 求后制程对接受的产品进行检查，发现 不良拒绝接受。 发现问题后必须通知制造的工程，决不 可以因为问题小就代替修理或不通知前 工程。

　　不良品有三种 企业经营的致命伤是不良太多，品质不佳。 什么是不良、不良怎样产生、全体员工对 不良的看法有无统一的认识，是解决和防 止不良的关键。 简单的说，不良就是指不符合要求的物品 或事物。 不良可分为三种：

　　消费者感觉到的不良 消费者首先感到的是商品不良，然后才 是交货期不能完成的不良，这些都是可 以量化、可具体指

　　出的不良。 此外，尚有属于感性的或人文科学领域 的所谓魅力的品质，这是难以用具体的 尺度来衡量的，这些就称之为“顾客满 意度”,满意度低落或是比对手来得差， 也算是不良。

　　管理的不良 从营业部接单错误开始，到设计图面不 良到上下游的关系不佳等等都是属于管 理的不良。这些不良的件数必须明确罗 列出来，才能随时改善。 工厂内部的不良就更多了，例如出勤不 良、作业不良、生产计划不良、工艺不 良、停线不良、缺件、加工不良、装配 不良，材料不良等都必须一一改善。

　　制程的不良 制程不良就是无法达到制程标准而产生 的不良品，也是一般人所指的加工不良 品。事实上光考虑到这点是不够的，必 须同时考虑到前述的两种不良同时解决， 这才是精益生产所追求零不良的内涵及 境界。 制程不良是工程每日生产中经常遇到的 问题和困扰，也是不许克服的不良。

　　制程不良的发生频度顺序第一位 漏加工，逆 加工、过加 工产生不良 第二为 尺寸发生变 化，或尺寸 位置不对的 不良 第六位 异材混入的 不良，此不 良会损坏设 备 第三位 安装夹具时 漏装零件产 生的加工结 果不良 第七位 包装时标签 说明遗失或 错误产生的 不良 第四位 装配时由于 错装、漏装 而产生的不 良

　　第五位 螺丝等小零 件漏装或没 有锁紧的不 良

　　零不良的十四大原则 精益生产所追求的零不良是一个不良都 没有，其实现的原则总结如下：1 全数检查原则： 2 序内检查原则： 3 停线的原则：

　　所有零件所有工 序无论采取什么 形式都必须作 全数检查。

　　品质是制造出来 的，在工程外对 零件的检查和 修理是浪费。

　　工程内出现不良 必须立即停止生 产、立即对其 根源对策的活动

　　4 责任的原则：

　　零不良的十四大原则一旦发现不良， 何时、何机器、 谁、哪种材料要 立即确认，处理8 N=2原则： 稳定的制造过 程采用N分之一 检查仍能够保证 零缺陷，N分 之一等于全检

　　5 6 逮捕现行犯原则： 标准作业原则

　　发生不良作业人 员须立即现地修 理和采取防再发 对策，负责到底7 殊途同归原则

　　每一个周期的动 作必须有规律性 和重复性，在每 周期内实施检查9 防错装置原则 品质不能完全依 赖员工的责任心， 必须使用防错装 置来防止疏忽。

　　适当降低工数， 使潜在不良显现 降低不良，提高 生产率和品质 水准

　　零不良的十四大原则10 11 检查的任务原则： 没有抱怨原则： 检查是作业工序， 不是为挑出不良 设的岗位，设法 对策和减少不良。 13 目视管理原则： 工程不宜太长， 按工艺排布生 产线，一旦 不良出现，大家 立即明白原因

　　。 要全员经营品质 以零不良为目标 提供零不良的 产品给顾客。 14 任务明确原则： 各工程的产量目 标，品质目标和 状况都要明示， 作为改善和维持 的依据 12 单件流动原则： 完成一个工程 立即进行下工程， 这样能及时发现 不良品。

　　齐心协力 全员参与 迈进 零缺陷

　　战术一、生产平均化、平准化平准化的含义：数量平准和品种平准 平准化生产后，由于流程中的在制品数量急剧 减少，随着在制减少、搬运减少、在工减少、 码放减少会减少由于磕碰、挤压而产生的不良， 同时由于工件减少也似的错装、漏装、多装等 情况不会发生。而且由于作业有规则和平稳， 错误作业发生的可能性也大幅度下降了。

　　战术二、标准作业标准作业是指彻底消除作业浪费，使作业员的 作业规律化 标准作业的要点是使制造过程中的零件流动速 度加快，流量细小化。标准作业以在现场不生 产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持 点。同时，标准作业也为成本、交期、安全、 培养新人和多能工做出巨大的贡献。

　　战术三、自己检查零不良的实现必须实施自己检查，因100%的检 查只能自己完成，将下到工序作为自己的客户 看待，只向后工程送良品。 自己检查的基本做法是在规定的时间里，可以 是每个检查也可以是25个查一次，一面查核零 件的状态，一面使不良品绝对不流到后工程。

　　战术三、自己检查 自己检查时，一旦发现不良，要立即停止生产 线，并使用异常警示灯报警，呼叫责任者进行 处理。 不良品绝对不可流到下一道工序，要立即找到 原因和快速进行原因寻找和再发生防止。 若是属于前制程的责任，应立即通知前制程， 彻底挖掘不良的真正原因。 被发现的不良品应在明显的地方进行展示，让 大家都明白不良品的内容，以便防止。

　　战术四、全数检查 全数检查绝不是统计品管的倒退，精益生产中 的全数检查之目的是向不检查迈进的第一步。 检查不能够提高附加价值，在精益生产中被视 为浪费。 将检查作成一道作业工序，而绝不要作成一个 岗位。 品质是制造出来的，而不是检查出来的。无论 是自主检查、抽样检查、专职检查，品质全部 是在制造过程中就决定了。

　　向不要检查迈进 取消检查距现在虽然理想化了一些，但只要能 够今天改善一点，明天改善一点，终能向目标 迈进。 在取消检查之前，将全数检查作的有效率些。 将通用量具取消，使用专用量具测量。如界限 量规、将其放置在生产线上，以便使用。专用 测量器具即可保证测量效率，也可以使测量速 度提高。

　　采用其他形式的全数

　　检查方法 检查条件以控制品质的方法。 对稳定的过程进行1/25检查法。 残留工件检查法确保品质。

　　战术五、防错装置 1. 2. 3. 将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍 不能有效保证，人有失误的时候。 作业忘记或失误时，制品无法放入夹具内； 作业忘记或失误时，机器不能启动； 加工错误时，滑道阻挡工件，不能流到下道 工序； 加工过程失误时，警报装置鸣叫，设备会停 止； 即使不良流入生产线，也不会发生误装。

　　4.5.

　　战术六、充分自働 化 对零不良而言，自働 化是在生产线上增加检查， 当品质发生异常时，立即会停止的生产线。 在设备能力不足，制品要求严格的产品，自动 检查尤为重要。 当今先进的科学技术发展水平，制作异常停止 的自働 化系统不是十分困难的事情。

　　100PPM 管理体系图供应商质 量 会 议 质 量 核 查

　　品质 反省会

　　自检 互检

　　时间 检查

　　主要工 序管理

　　LQC 检查

　　-日反省会 -立即改善

　　- 工序数据统计系统

　　作业不良

　　不良退换

　　部品不良

　　目标管理个别工序不良率100PPM

　　Six Tool-现场质量管理6工具供应商①

　　我的企业②

　　顾 客⑤

　　不良退换防止不良部品流入

　　自检互检

　　质量审核防止不良流出

　　防止组装作业的后工序上流入不良

　　③

　　时间检查

　　防止加工作业的后工序上流入不良

　　④

　　主要工序管理

　　发生不良工序的重点管理

　　⑥

　　品 质 会 议对不良发生工序进行定期性改善会议及改善活动, 以便习惯化

　　不良是用“3现2原”的思考来改善3现: 现场, 现品, 现实 2原：原理，原则

　　Tool 1

　　不良退换(OSD)

　　OS D: Over(多余), Shortage(不足), Defect(不良) 供应商物品发生不良时，其品质现况(现品, 数据)迅速传达 到供应商，提供重要情报使其迅速改善活动.数据 不良现品

　　我的企业改善品

　　1层 协力公司

　　发现不良

　　发现不良

　　不良退换(OSD)发现不良部品及标识 定位置保管(不良部品堆置台) ▲ 发行OSD通报 原因调查及不良内容 反馈 OSD每日管理 ▲ ▲ 接受 OSD 实施反省会及品质会议 ▲

　　供 应 商

　　原因分析及对策的决定

　　▲ ▲

　　我 企 业

　　收取不良品

　　对作业时发现的部品按不良原因区分, 标贴Tag(作业者完成) 不良部品收取用红色堆置台(作业者完成) 规定的时间收取不良部品(部品供应者) 区分原因, 并发行OSD处理通报书 (质量部门判定，生产部门处理) 不良内容/现品反馈 每天统计及记载到管理图上 反映到品质反省会/品质会议上

　　▲

　　接受现品后统计每天不良 分析每天不良原因， 并通报改善对策 必要时进行2次Vendor Feed Back

　　不良退换(OSD)

　　黄色: 作业不良

　　红色: 部品本身

　　不良

　　兰色: 搬运不良

　　Tool 2

　　自检互检

　　为了达到组装作业的品质100PPM, 从头开始正确制造的 基本的思考, 按工序进行前工序作业内容的互检和本工序 自检, 进行全数检查, 不良品不能送到下一个工序的作业方式. A工序操作

　　B工序操作

　　A工序操作

　　操 作检查

　　检查

　　操作

　　检查

　　检查

　　操作

　　检查

　　互 检

　　自 检

　　自检互检设定自己/顺次检查项目 实施自己/顺次检查 设定工序自检互检项目 工序作业者能看清 检查前工序作业内容 检查自己工序作业内容 不良现品上标贴不良标签(不良内容) 不良部品堆置台上保管 工序100PPM现况揭示 实施当天Worst-3 项目的反省会 不良履历管理

　　联系品质反省会

　　顺次检查

　　自检 互检内 容 姓 名 漏掉 3 - 5 直径 的Drill) 记录发现人的姓名

　　Tool 3

　　按时间检查(Time Check)对象 人 标准 操作 材料 初 品 方法确认初期 操作条件

　　方法

　　在 制 品

　　完 成 品

　　机械 周期确认主要 质量的特性

　　确认操作中 确认操作 的4M变动 结果

　　确认标准操作条件的变化结果 确认质量特性的变化 确定合格、不合格批量

　　按时间检查(Time Check)产品是许多工序变量相互作用的结果。 测量产品可以获得：

　　- 该产品的情况 - 生产产品时的工序情况，产品反映工序 按照生产的顺序加以测量，测量数据表示： - 产品的质量趋势 - 该时间内工序的生产趋势

　　按时间检查(Time Check)周期性检查生产品的主要品质特性, 并保证批质量, 而且 发现异常时迅速采取措施减少损失 适用对象工序(组装, 加工)步 骤

　　运营 规则 考虑部品特性设定并揭示测定项目及周期, 试料数 准备主要工序的管理图及现品展示台,测具 按规定的周期测定部品(初品, 中品, 终品) 依据测定的Data制作管理图 保管现品展示台 发生不良时报告给管理, 监督者, 实施Line Stop 根据规定周期的实施与否的确认 根据管理图确认异常与否

　　决定测定工序, 项目

　　测定

　　制作管理图及揭示现品

　　事后管理

　　按时间检查(Time Check)区 分1. 始点 2. 变更

　　定

　　义

　　交换作业组, 休息后开始作业时 为了4M的变更换作业条件时 - 原材料的变更 - 交换模具, Jig - 变更运转条件 未调整运转条件时 交换周期, 磨损, 破损等原因交换JIG时 作业者更换时 故障修理,定期整备后重新开始运转时 换Lot时

　　初 品 3. 调整 4. 交换Jig 5. 交替 6. 修理,整备 7. Lot变更

　　中 品终 品

　　同一产品的作业中时同一产品的作业结束时的最终物品

　　Tool 4选定基准

　　主要工序管理主要工序牌 发 生 不 良 有 顾客不满工序 发 生 不 良 无

　　顾客的要求

　　工序的不合格 重点管理的工序 环境、安全工

　　序

　　重要工序 一般工序

　　从制造工序中，选定对产品起决定性作用的工序进行特殊 管理，从而满足竞争的要求

　　主要工序管理在制造工序上选定对成品引起决定性作用的工序 确立各主要工序的检查方式, 消除不良Process发生品质 Trouble 实施改善会议 标贴现况板 实施 Check 判定消除与否

　　运营 Rule有 不 良 发 生 顾客不满工程 一 没 市场投诉 定 发 检查出不良 期生 间不 良

　　消除

　　▲

　　▲ ▲ ▲

　　一般工程

　　100PPM 挑战工程 每月超过100PPM的 个别工序 法规工程 安全规格事项 客户要求事项 致命不良

　　▲

　　Tool 5

　　质量审核( Q-Audit )

　　推进阶段 质量的源流管理 改善产品 Audit第一阶段

　　管理流程

　　确认

　　工序 Audit第二阶段

　　零件 Audit第三阶段

　　分析

　　质量审核( Q-Audit )在开发/生产中的产品中选定对象产品和部品及生产线 并设定品质检查项目, 通过持续核查的客观评价并对暴 露出的问题点进行改善OK

　　选定产品

　　掌握问题点 /课题登录

　　实施Q-Audit

　　维持, 改善NG

　　记录管理

　　登录管理 改善为止

　　评价正在开发的零件和产品的质量，及评价改善后的生产 中的产品质量，从而实现质量的源流管理

　　质量审核( Q-Audit )1阶段 区分 实行 Point 产品 Audit 掌握顾客的需要 与先进协力公司的 产品比较试验 掌握及改善问题点 2阶 段 1阶段+LineAudit 3阶段 2阶段+部品Audit

　　掌握及改善批生产 掌握并改善部品的 Line的诸般问题点 根本问题点

　　分数制管理 总分 = (致命缺点项目数 * 10分)+ (中缺点项目数 * 5分) + (轻缺点项目数 * 1分) 得分 = 各项目评价别分数的和 Q分数(100分满分) = (得分/总分) * 100

　　评价项目别分数赋予基准区分 致命缺点 重缺点 轻缺点 不良 0 0 0 发生危险 良好 4 2 10 5 1

　　Tool 6 质量早会 正午反省会

　　质量会议每日反省会现场职工 每日目标

　　下午反省会 每日总结

　　每月评价会总经理 管理者/监督者 月指标

　　每周改善会管理者/监督者 周指标

　　对品质现况及现象，每天, 每周, 每月为单位有体系地运营 全组织习惯于情报共有和防止不良再发生及改善活动

　　日日质量会议上午或下午作业开始前10分钟, 聚集全作业者往有关工序反馈以前发生的 作业不良的原因及对策,以便防止再发生的活动.流程聚集 说明品质现况发表不良原因, 问题点 针对原因作业改善案 制作反省会会议录

　　运营规则 午休时间结束5-10分钟之前 不良展示台前班组员全体集合 班长用不良现品说明不良内容

　　事后管理

　　▲ ▲ ▲ ▲

　　各工序作业者对于不良内容发表 不良原因及问题点(作业者) 交换改善各工序问题点的意见及经验 交换其他部门职员邀请案

　　的意见 制作品质反省会会议录 记载有关部门支援邀请事项的作用分担内容

　　再发防止活动 改善内容的维持管理

　　周质量会议对本周发生的问题点的实际改善要员为中心树立详细要因的分析及对策, 并通过相关部门的支援, 进行根源性改善的活动.

　　活动内容 不良品退回, 进货检验,工程不良的周间目标对比实绩 的管理及发表品质现况 分析周间问题点的详细要因及树立根源性改善对策 实施对策的事后管理及对未解决问题日程,责任人员 相关部门的支援

　　月质量评价会议对本月发生的问题点, 在下月第一周周间改善会议时间全社员参加, 通过品质改善活动的发表会, 评价计划对比实绩, 持续推进及管理品 质改善活动计划对实绩的活动

　　活动内容 不良品退回, 进货检验,工程不良的月计划对比实绩的管理及 实施品质改善活动发表会 通过对于周间问题点的改善对策实施内容的发表的点检,评价 树立以后推进详细日程计划 相关部门的支援 质量成本、市场反馈解决现况等

　　质量改善活动和工具

　　内外部质量情报的分析

　　QC小组活动——提升品质的活动

　　品质圈

　　市场情报的收集客户 情报

　　产品企划 研究及设计经销商

　　QC工具应用

　　目标Casing Defect TrackingDefect Mon. Tue. Wed. Thurs. Fri. Week Total % of Total Scratch ll lll ll lll llll 14 67% Dent l l l 3 14% Chip l l l 3 14% Bend l 1 5% Total Defects 21

　　亲和图

　　因果图

　　检查表

　　头脑风暴

　　简易图表

　　控制图

　　UCL X LCL

　　过程图

　　排列 图观点的产生与 评价

　　选定课题 把握现状

　　P

　　制定目标 分析原因 制定对策

　　D C

　　按对策实施检查效果目标达到 目标 未达

　　A

　　巩固措施 总结和向后计划

　　质量是改善的真正价值 对于工程发生的慢性不良/最差不良,以现场为 主体进行质量改善活动- 工程不良Data分析选定慢性/最差不良 - 各改善课题成立小组，应用简单有效的质量工具 进行改善活动 - 各改善课题树立细部推进计划,实施改善活动, 报告改进效果 遵守和持续修正标准作业，保证质量 - 质量改善的结果立即应用，验证有效后形成标准。 - 没有问题时学会制造问题，用挑剔的眼光看自己

　　质量改善没有捷径 强的组织保证 全员参与 充分理解现场 循序渐进 迅速执行 闭环管理 积极应用先进的工具 否定现状与时俱进