集成供应链中的不确定因素及协调对策_刘开军

　　2007年第7期

　　文章编号:

　　科技管理研究 2007No17

　　ScienceandTechnologyManagementResearch

　　1000-7695(2007)07-0229-03

　　集成供应链中的不确定因素及协调对策

　　刘开军,张子刚

　　(华中科技大学管理学院,湖北武汉 430074)

　　摘要:对集成供应链中存在的不确定因素进行总结,将各种不确定因素分成三类:市场不确定因素、生产不确

　　定因素和供应不确定因素,分析造成各不确定因素的原因,以及对供应链运作产生的影响。对每类不确定因素,阐述了有效的协调对策,以提高供应链运作效率。关键词:供应链管理;不确定因素;协调契约

　　中图分类号:F425 文献标识码:A

　　1 引言

　　进入20世纪80年代以来,在全球经济一体化和日益发达的信息技术的双重推动下,为了更好地利用外部资源以获取快速响应市场需求的优势,企业的管理模式逐渐由传统的/横向一体化0向现代的/纵向一体化0发展,产生了供应链管理的新模式。供应链是由相互联系的供应商、制造商、分销商和零售商等组成的物流、信息流和资金流网络,供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系,各成员企业只关注自身的核心业务,而将其他业务外包(Out-sourcing)[1]。

　　按照供应链成员企业之间的合作方式,供应链可以粗略分为分散式供应链(Decentralizedsupplychain)和集成供应链(Integrated/Centralizedsupplychain)。在集成供应链中,企业之间虽然也存在利润竞争问题,但是以密切合作为主。这种合作使得产品的供应、生产和销售环节整合起来,产生了一些新的运作模式,如VMI(VendorManagedInvento-[2][3]

　　ry)、QR(QuickResponse)等。企业之间的无缝合作一方面极大地提高了供应链整体运作效率,但另一方面也使得各种不确定因素对供应链运作的影响逐渐显露出来,引起广大学者的注意。

　　不确定因素对企业经营的影响一直是存在的,但在传统分散管理模式下,各企业独立制定决策,企业管理的重点是内部的运作问题,而在集成供应链环境下,各企业的运作相互衔接,很多原来处于企业边界外的不确定因素就成为供应链内部的因素,企业决策者必须考虑这些内部不确定因素的影响。并且,随着市场环境的变化,顾客的需求日趋多样化,供应链外部的不确定性因素也成为造成供应链低效的重要原因之一,例如由需求不确定性逐级放大造成的/牛鞭效应0[4],这些外部的不确定因素也应该引起足够的重视。

　　本文将对集成供应链中存在的不确定因素进行分析,将各种不确定因素分成三类:市场不确定因素、生产不确定因素和供应不确定因素。这些不确定因素有些是完全是外生的,供应链企业不可能采取措施改变它们,例如需求不确定性是由市场环境、顾客偏好和相关商品供应等不确定造成,在企业的控制能力之外。而另一些因素则表现出内生的特点,供应链企业可以采取一定措施减小其不确定性(但不可能完全消除),例如对制造商的供货提前期不确定性,制造商自身

　　收稿日期:2006-05-06,修回日期:2006-06-28

　　可以主动采取措施消弱它。

　　对每一类不确定因素,本文将分析其成因,以及其对供应链运作产生的影响。一般来说,不确定因素将破坏供应链的正常运作,给供应链管理带来困难,造成供应链低效。为应对这些不确定因素,工业界和学术界先后提出了许多有效的协调策略。广义上的协调是指管理活动之间的相互依赖性[5],在供应链建模文献中,协调通常是指供应链的总体利润能够达到集中控制下的最优利润水平[6]。实际上,要达到理论上的最优运作状态非常困难,这涉及到信息不对称和协调策略的执行成本等问题,难以精确地分析或衡量。在本文中,我们放宽对协调的界定,把能够提高供应链运作效率或利润水平的策略都统称为协调对策。本文将针对各类不确定因素,讨论有效的协调对策,这些对策大多以契约的形式出现,双方在契约规定的约束下,选择对自己最有利的行动。

　　需要说明的是,有些供应链协调契约(例如批发价契约[7])的目的是要消除/双边际现象0[8],使得零售商的订货量达到全局最优量,这种协调契约主要是针对局部决策造成全局低效的问题,因此不在本文讨论范围内。

　　2 市场不确定因素及协调

　　市场不确定因素即需求不确定,是指在供应链终端市场上的不确定因素,是零售商需要直接面对的问题。这类因素通常由经济环境、顾客偏好、相关产品的替代/互补性、企业之间的竞争等共同决定,兼有外生和内生两种特性,针对这类不确定因素的协调策略是供应链研究文献中讨论最多的问题。

　　商品的需求不确定分两种情况,一类是对易逝品(或称易腐品、季节性商品等),需求随时间波动很大。这类商品由于产品本身的生命周期(如鲜货农产品、血液等)或顾客需求的时间性(如节日礼品、时令家电等)等原因,产品的销售很集中,并且时间段很短。例如,在美国零售市场上,圣诞节玩具在11月和12月份的销售量总和只有将近45%,而在临近圣诞节的前几天,销售量呈指数级增长,占到总销售量的一半以上[9]。

　　另一类是其他持久性商品,这类商品没有明显的集中销售期,但受整个市场环境的影响,一般也有淡季和旺季之分,销售量存在一定的波动。另外受品牌、竞争、产品质量等动态因素的影响,长期需求也会有所波动。

　　(()

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　　刘开军等:集成供应链中的不确定因素及协调对策

　　不确定性,显著提高供应链的整体利润水平。312 生产质量

　　生产质量不确定因素来源于原材料质量和生产系统的不确定性。供应商提供中间品给制造商,制造商将中间品加工制造后出售,这两个环节的交易过程中,都可能出现产品质量问题。如果供应商提供的不合格中间品被制造商检测出来,称为内部失误,由此导致的损失称为内部损失,包括制造商因为缺少合格中间品而寻求其他替代品所付出的成本,或是为适应所检测出的不合格中间品而改变生产流程或工艺所付出的成本等。如果不合格中间品没有被制造商检测出来,由该不合格中间品所生产出的不合格成品最终被消费者发现,称为外部失误,由外部失误造成的损失称为外部损失,包括产品在质保期内的维修费用、企业品牌的名誉损失等。

　　为了保证产品质量,买方(包括制造商和零售商)应该检查购买到的产品,但检查的投入水平和费用分担问题需要企业之间进行协调。如果买方检查投入过低,卖方企业会选择生产较低质量水平的中间品,从而导致成品质量下降,影响供应链的竞争力;如果买方投入过高的检查费用,虽然可以提高成品的质量,但是从整个供应链角度来看,并不是最优的选择。研究表明[18],对上游企业的产品质量问题,处罚策略和奖励策略的效果依赖于下游的质量检验策略;在简单抽样检查方式下,奖惩措施具有替代性,下游企业可以使用混合策略使得自己的质量成本最小化。313 技术创新

　　技术创新是指将技术转化为商品,实现在市场上得以销售并实现其价值,从而获得经济效益的过程和行为,是科技成果的首次商业化利用。企业的发展,尤其是持续、稳定、长期、协调地发展,必须依靠技术创新。技术创新的不确定性是指技术研发、科技成果及商品化过程中存在的风险,在高新技术产业,技术创新的不确定性尤为突出。由于技术创新是高投入高风险,并且创新过程通常涉及到多个技术领域,传统的在单个企业内部的技术创新开始走向联合研发的模式。

　　技术创新可以带来高额的回报,使企业在竞争中获得领先优势,但是技术创新的投入和风险性也是企业应该考虑的,Kim[19]指出只有当技术创新能够使得市场需求增大到一定程度,供应商才会参与到制造商的技术创新活动中。另外在供应链环境下的创新活动中,企业还要防范可能遭受上游企业的投机行为。供应商可能采取的投机行为会导致制造商创新不足,为激励制造商进行创新,供应商可以采用价格封顶策略,即提前承诺中间品的最高批发价,在技术创新完成之后,根据市场情况选择最优的批发价[20]。314 其他因素

　　在生产系统中,还有很多不确定因素,例如生产计划、产出数量、订单数量和批发价格等,这些因素的不确定性对生产系统的影响较小,并且主要局限于单个企业内部,对供应链上其他企业的影响并不显著,因此一般在生产运作管理中讨论,供应链领域内研究较少。

　　商品需求不确定会严重冲击到生产系统,因为生产系统的产出是线性的,在生产期内单位时间的产出量波动不大。平衡这种冲突的传统方法是制造商和零售商准备足够的安全库存,将库存作为均匀生产和随机需求之间的缓冲区,这种方法最大的问题是使得企业支付大量的库存成本。另外,对不宜长时间保存的商品来说,库存的方法并不适用。

　　市场需求不确定性的另一个严重后果是造成/牛鞭效应0,即市场需求的波动程度会沿着供应链向上游逐级放大,冲击整个供应链的运作[10]。应对/牛鞭效应0的有效措施之一是在供应链企业之间实施信息共享,使各级企业都能够观察到实际的市场需求[11],但这只能保证需求不会在供应链内部传递时被扭曲,并不能削弱市场需求不确定因素对供应链整体的负面影响。

　　市场需求是典型的外生不确定因素,应对需求不确定除了建立信息共享系统、采用更好的需求预测方法、VMI、RMI和QR之外,还可以在供应链企业之间进行协调,通过合作更好地处理需求信息。一种方法是将传统的一次订货转变为两次订货,即在销售季节开始之前,零售商向制造商进行一次提前订货,然后在销售季节开始之后,零售商获得了更多关于市场需求的信息,这时再向制造商发出第二次订货[12]。在实施二次订货契约时,还可以加入期权或数量弹性方法[13],以降低上游制造商承担的风险。

　　另一种应对市场需求不确定因素的方法是在供应链的多个分销商或零售商之间建立二级市场,即在商品的销售季节开始初,需求不确定性消除时,分销商或零售商可以相互转售库存商品,有商品积压的分销商或零售商可以将过剩的商品以一定的价格,转卖给库存不足的零售商[14]。通过二级市场的调节,供应链能够平衡不同地区之间的需求不平衡,从总体上降低了市场需求不确定的风险。

　　3 生产不确定因素及协调

　　生产不确定因素是指发生在制造商的生产系统和配送系统中的不确定因素,这类因素很早就在运筹学领域被广泛地研究,但主要集中在单个企业内部,在供应链管理理论中,研究的重点转向它们对企业之间运作的影响。311 订货提前期

　　订货提前期也称为交货提前期,是指从零售商(或制造商)向制造商(或供应商)发出订单开始,直到零售商(或制造商)收到产品的时间间隔。造成订货提前期不确定的因素很多,包括:上游生产时间不确定或生产计划变更、运输时间不确定、产品质量问题等[16],即使上游的供货商尽力按时发货,下游的订货商的接收时间也是不确定的。

　　订货提前期和需求不确定是造成安全库存的两个根本原因,订货提前期越长,企业需要准备的安全库存量就越大,浪费越严重。如果供货商提前完成生产,则需要把产品存放起来,反之如果供货商的生产迟误,则需要支付赔偿,两种情况对供应链整体来说都不利。一般来说,订货提前期的不确定性会对生产系统的准备和连续运转产生不利影响,进而影响下游的零售商和顾客满意度。

　　激励企业采取措施减小订货提前期不确定可以采取奖励或处罚两种协调方式。如果供货商的产品没有按时送达订货商,则供货商应该支付一定的赔偿金(或降低产品价格),赔偿数可以根据订货商的损失而定[15],也可以事先约定赔偿数[16]。如果供货商按时送货,订货商可以支付一定的奖金[17]4 供应不确定因素及协调

　　供应不确定因素主要是指上游企业向下游企业供应中间品时发生的不确定性,主要发生在原材料供应商和零部件制造商。这些企业自身有生产系统,也存在上节所述的生产不确定因素,同时他们都需要对下游企业供应中间品,还需要面对供应不确定问题。

　　不确定,主

　　刘开军等:集成供应链中的不确定因素及协调对策

　　要是由多个零售商竞争同一种产品引起。如果供应商的生产能力有限,当多个零售商的总订货量超过供应商的供应能力,或者交货时间过于集中,超过了供应商的生产负荷时,供应商就必须考虑如何在零售商之间分配产品的问题,对每个零售商来说,他所能够得到的供应量并不是总能得到保证,有可能低于其初始的订货量。显然,供应不确定性对下游企业来说是不利的。

　　在现有的研究中,供应能力通常作为一个外生常量,讨论如何协调,以削弱供应不确定因素影响的文献并不多。Lee[4]曾指出供应商的供应不确定因素可能会导致零售商为得到足够的产品,而倾向于夸大订货量,这就扭曲了信息流,造成牛鞭效应。Cachon和Lariviere[21]比较了两种分配规则:均匀分配和按业绩分配。均匀分配是指可用的供应量在所有零售商之间平分,按业绩分配是指零售商的分配量是过去销售量的函数,即过去高销售的零售商可以得到较满意的分配。他们的分析结果是:在按业绩分配规则下,供应商的利润将增大,但零售商的利润则不一定,这是因为零售商可能降低其价格销售更多的产品,以保护他的配额。实际上,要找到一个最优的分配策略是非常困难的,涉及到所有零售商的库存水平、需求联合分布函数、供应能力约束等,这些都使得问题的计算很复杂[6]。

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　　作者简介:刘开军(1979-),男,湖北襄樊人,华中科技大学管理学院博士生,研究方向为供应链协调管理等。

　　5 结束语

　　集成供应链的目的是通过上下游企业的合作实现供应链

　　整体最优,但是各种不确定因素却导致供应链低效运作。企业之间可以通过相互的协调,来减小不确定因素的影响。本文对集成供应链中存在的不确定因素进行了总结,分析了造成各不确定因素的原因,以及对供应链运作产生的影响,并且对每类不确定因素,阐述了有效的协调对策,以提高供应链运作效率,这有利于进一步细化协调策略的研究。参考文献:

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　　(本文责编:廖政权)