商业模式设计-北大Word

　　商业模式设计

　　魏 炜 博士

　　北京大学汇丰商学院E_Mail:weiwei@http://www.wendangwang.com

　　第一天主要内容 商业模式为什么重要？ 什么是商业模式？ 商业模式的六要素模型 关于商业模式的几个问题– 商业模式创新与技术创新 – 商业模式与管理模式 – 商业模式的演化与重构

　　商业模式设计思路 现代经商格言

　　《发现商业模式》魏炜、朱武祥，机械工业出版社，2009年1月。 杂志：创富志(深圳特区科技) cnweiwei@http://www.wendangwang.com.

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　　商业模式的定义 商业模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的企业 与其利益相关者的交易结构– 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； – 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； – 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合 作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相 互联结的纽带。 – 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认 同的独特企业价值; – 商业模式是企业战略的战略；

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　　商业模式的构成

　　运行机制关键资源 能力 现金流 结构

　　定位

　　业务系统

　　企业价值

　　盈利模式

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　　商业模式与管理模式的关系执行机制管理控制人力资源 管理 企业文化

　　战略

　　组织结构

　　业绩

　　运行机制

　　关键资源能力

　　定位

　　业务系统

　　现金流结构

　　价值

　　盈利模式Page-5

　　商业模式：军舰---------管理模式：官兵

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　　商业模式是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因”

　　定位

　　业务系统

　　关键资源能力

　　盈利模式

　　现金流结构

　　企业价值

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　　商业模式设计方法

　　头脑风暴法 模板组合法(延伸阅读4: 互联网八种原子商业 模式)

　　商业模式 设计方法

　　工具分析法

　　案例学习法Page-8

　　商业模式设计符号系统图例

　　所研究企业

　　企业间交易活动指向

　　外部利益相关者

　　企业内部利益相关者外部利益相关者(参股)

　　外部利益相关者(控股)

　　……

　　同类型多个实体

　　外部利益相关者(直营) 同类利益相关者集合 企业间交易活动

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　　商业模式设计 定位 业务系统 盈利模式 关键资源能力 现金流结构 企业价值

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　　定位设计工具-顾客/合作伙伴价值曲线减少

　　剔除

　　新顾客价值曲线

　　创造

　　增加 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

　　哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 哪些产业从未有过的元素需要创造？Page-11

　　案例：法国雅高酒店高

　　普通二星级酒店的价值曲线

　　价值 相对 水平 雅高酒店价值曲线 低 餐饮 建筑 大堂 客房 设施 美感 大小

　　前台服 务便利 客房傢 床位 卫 客房安 价 俱及设 质量 生 静程度 格

　　普通一星级酒店价值曲线

　　产品或 服务要 素

　　结局 ―宜必思”为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特的价 值”,这使它取得巨大成功，到2007年6月，已在37个国家落户， 营业店面761家。在中国也有18间酒店。

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　　新定位: Formule 1 到了80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一股新 的旅客群体。他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。因此， “雅高”在1985年，又适时推出了更便宜的酒店——―一级方程式” (Formule 1)。 “一级方程式”采用汽车旅馆式的服务，进一步降低与“住宿”关 系不大的设备和服务。整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而成。 只有在旅馆入住和离店的高峰时间，才有大堂接待员，在其他时间， 顾客使用的是自动答录机。 这个酒店提供从单人到4人的房间，但面积更小，床位是上下铺， 没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣橱。住客需要自备拖鞋、香皂， 卫生间和盥洗室也是公用。但“降低”这些成本，可以用来改善住 客最看重的项目“卫生标准”、“安静程度”和“床位质量”,这 部分仍然保持了二星级的水准。

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　　案例：卡塞拉酒业的黄尾葡萄酒

　　高 高端葡萄酒 黄尾

　　经济型葡萄酒

　　低 价格 酒品宣传 高投入 中使用酿 的市场 酒工艺术 营销 语并罗列 奖项 陈酿 葡萄酒的 品位 质量 名声和历 的复 史渊源 杂性 酒的 种类 易于 饮用 易于 有趣 选择 和冒 险

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　　如何定位？ 案例：飞马旅行社 英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提 供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自50年 代成立近半个世纪来，飞马在这个领域的绝大 部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90 年代初，这个格局产生了变化，飞马的市场份 额逐渐被两家竞争者蚕食。

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　　竞争对手情况 第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价。同样的服 务，更便宜的价格。通过详细的调研，飞马公司进一步发 现这个竞争者之所以价格如此便宜是因为它的船不但载人 还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞争者在进入爱琴 海诸岛旅游市场以前在意大利做运输业务。很自然的，他 把游岛也定义成了运输业务，于是采取“人、物混装，一 船两用”的战略，很轻易就把价格降下来了。不必说，这 个战略意味着这个竞争者的船和飞马相比速度会慢一些， 班次也会相对少一些。然而，在其所有的广告宣传里，这 个意大利竞争者强调了他的低价而对所有这些相关的弱点 却避而不谈。

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　　竞争对手情况 第二家是

　　一家新成立的希腊公司，与上面的意大利公司 强调低价不同，它的卖点在于产品——―更大”、“更 好”的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到 整个东地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。其次， 在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它把 公司的业务定位定义为“提供整个东地中海的游览服 务”。这个定义使这家公司购买了不同种类的船，采用 了服务于对这些游线感兴趣的度假者的战略。

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　　飞马旅行社应该怎么做？ 讨论：如果你是飞马旅行社的老总，你会怎么做？

　　总结：

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　　飞马旅行社的做法： 飞马公司为了走出困境，不惜重金邀请了一家有名的咨 询公司为其出谋划策。经过一番调查研究之后，咨询公 司提出了两个建议： – 第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更 多的游览项目； – 第二，尽可能的降低运营费用，将降低的费用转为 更低的价格使游客受惠，而使飞马能与它的意大利 对手竞争。显而易见，这是一个试图达到“1+12‖ 的策略：把两个对手的策略加在一起，“以其人之 道还治其人之身”。

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　　结局： 在之后的四年里，飞马旅行社遵循咨询公司的建议，却 并未出现任何进展！!! 为什么会这样？ – 仔细分析就会发现这个建议存在很大的问题： 首先，建议的关键点都是两个对手的优势所在， 比如意大利公司原本就是做运输起家的，结合游 览和运输的成本优势牢不可破； 其次，更致命的是，这个建议丝毫没有考虑到飞 马的自身特点和优势。纯粹是简单的“拿来主 义”,“以己之短击敌之长”,

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　　飞马旅行社的新做法： 1995年初，飞马公司不得不放弃此定位而转向另一个定位： – 瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛上的 经历尽可能令人兴奋。这个决定让公司经理们卖掉了他 们的大船转而购入更小、更现代的型号； – 引入船上的娱乐项目，包括雇佣受过训练的历史学者解 说所游览的每一个岛上的历史及提供每个岛的特色菜。 从最近两年的财务结果看，这个定位成功了！ – 定位一明确，许多其它措施也就随之而出。例如，强调 “体验”而非“旅程”的决定使飞马公司盯住了一个新 的客户群，采取了一种完全不同的营销宣传，雇用了完 全不同的人员。

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　　成功的原因： 飞马公司经营爱琴海游线多年，积累了大量的关于各岛 的风俗、历史和最佳的航渡路线(诸如最佳路线依赖于 不同的季节)的知识。这半个世纪的运营经验才是飞马 的优势所在！ 飞马公司认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个

　　岛只是度假体验的第一层次，飞马公司可以做许多其它 的事情来增强游客的度假体验，如提供历史解说、品尝 当地菜肴，从而提升服务的内涵。公司也将其新的定义 传送给游客，告诉他们“是的，X公司是便宜，Y公司 是更大，然而你可与我们一起沉浸在岛群的文化和历史 之中，享用我们35年的群岛导游经验”。 根据最初的重新定义的业务便可采取相应的行动。一旦 采用了某种定位，该做什么也就一目了然了。 Page-23

　　练习：请画出飞马旅行社的顾客价值曲线

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　　案例：飞马旅行社的定位高 希腊旅行社价值曲线

　　飞马旅行社价值曲线

　　价值相对 水平

　　意大利旅行社的价值曲线低

　　价格 班次 速度 船只 大小

　　线路 多样化 程度

　　游览 项目

　　娱乐 项目

　　产品或 顾客 船只 服务要 体验 现代化 素 程度

　　业务系统设计--寻找与创建利益相关者 列出相关的可能(经济)活动网络 确定企业占据哪些活动 确定企业的边界：与利益相关者的关系 – 市场关系 – 长期契约 – 代理 – 经销 – 特许 – 参股 – 控股 – 合营 – 。。。 确定企业的所有者：各种要素组成的“合作社” – 资本 – 企业家 – 员工 – 供应商 – 顾客 – 无形资产拥有方等等Page-26

　　业务系统设计

　　列出相关的可能(经济)活动网络

　　分解，分拆，分化，创建，组件化

　　聚合，一体化，专业化，重组， (跨网)整合 原则：低成本，高价值，高速度，高效 率，规模经济、低风险……

　　确定企业占据哪些活动

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　　VISA国际的商业模式

　　商家

　　购物

　　消费者

　　签约

　　付款

　　支付

　　收款

　　收单行

　　清算

　　发卡行

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　　VISA国际的商业模式收单

　　B类授 权银行 签约商家

　　A类授权银 行

　　B类授 权银行

　　B类授 权银行

　　美国银行

　　制定规则， 拥有品牌

　　美国银 行卡

　　提供品 牌，交易 规则

　　A类授权银 行

　　代理授权 B类授 权银行

　　购物

　　A类授权银 行

　　B类授 权银行

　　B类授 权银行

　　个人消费者， 企业用户，政 府机构

　　发卡

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　　VISA国际的商业模式发卡

　　金融机构 提供交易网 络

　　竞争、 合作

　　签约商户

　　拥有会员 资格，参 与管理 金融机构 授权品 牌，提供 服务，收 取费用

　　VISA国际

　　购物

　　竞争、 合作

　　个人消费者， 企业用户，政 府机构提供交易网 络

　　金融机构

　　收单Page-30

　　例：业务系统解构的四种模式传统的业务系统 整合型企业 案例：汽车制造商、金融机构、 综合电子产品制造商 1、某方面的精通者 案例：罗姆公司、微软公司A行业 B行业 C行业 D行业 E行业

　　因解构而形成的新业务系统 2、指挥家 案例：戴尔电脑、Askul公司 制造商 物流公司 零售商

　　客 户3、市场创造者 4、个人代

　　理人 案例：亚马逊网站、私人银行 (Private Bank)A行业 B行业 C行业 D行业

　　采 购

　　开 发

　　生 产

　　销 售

　　公司自有 利用外部资源

　　案例：Fullcast公司(内勤、 物流等类人才派遣) A客户 B客户 C客户

　　客 户

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　　业务系统 案例：源美金融租赁 案例：飞格达电子 案例：津成电缆

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　　天宇朗通：山寨手机的前世今生前世(代理商)人海战术+全程价保厂商雇佣大量的促销员下到每个终端。 同时，在厂家调整价格时，渠道的全部 库存产品，只要没有卖到消费者手中的， 都给予调价补偿。但是，这样做就把主 要风险都压在了厂商这一头。 全行业的平均毛利率高达40-50%。厂 商拿走了最大头的20-30%,代理商拿 走了10-15%,而终端渠道只有区区5% 左右。

　　今生(天宇朗通)轻资产+集成商厂商只拿基本的10%毛利，渠道分销商分配剩下 的15%-20%。条件是必须买断货品，所有的促销 员由终端店面雇佣并管理。 调价周期是一个月，经销商也被告诫：每月分三 次提货。压货的风险被降至最低。

　　厂商 其他山寨手机 天宇朗通

　　代理商 渠道商

　　20-30% 10-15% 5%

　　10%厂商

　　15-20%渠道商

　　今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业平均水平是2个月；从厂商到用户的渠道库 存周期不超过2周，行业的平均水平是2个月。 据多家市场研究公司的统计数据显示，天宇朗通成为唯一挤入2008年中国市场手机销量前五名 的国产手机厂商，以2400万台的销量和超过6%的市场份额，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。Page-33

　　天宇朗通：山寨手机的前世今生

　　2007年，手机产量从前年的不到500万台一举冲到1700万台，销售额超过50亿人民 币，纯利润高达6亿人民币。2008年销售额超过80亿人民币。 2008年5月，国际三大私募基金之一的华平以7000万美金的高价获取了天宇朗通7% 的股权，天宇朗通估值10亿美元。Page-34

　　案例：九阳豆浆机 – 2008年，九阳销售收入达到43亿元，同比增长22%, 主营业务豆浆机的市场占有率达到86%,2009年企 业市值一度超过海尔。 – 但在豆浆机火爆的2008年，在国内一下子冒出了800 多家豆浆机企业，资本、品牌和技术实力雄厚的大 型企业集团的入局，形成九阳真正的挑战。在2008 年，美的投资三亿元大举进军豆浆机市场，从2009 年上半年的调查数据来看，美的已经在豆浆机市场 占有近14%的份额，而九阳的市场份额降到了80%。 – 九阳进入豆浆产业上游的大豆种植加工，方向非常 明确，就是要为消费者提供优质豆浆原料。九阳推 出的“阳光豆坊”品牌定位于高品质豆浆原料， 2008年，“阳光豆坊”实现销售收入1258万元，今 年上半年实现销售收入1500

　　万元，较去年同期翻了 一番。08年“阳光豆坊”的毛利高达41%。Page-35

　　讨论 九阳可以怎样重构其业务系统？

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　　盈利模式设计成本 支付

　　零可变成本

　　PM9

　　PM10

　　PM11

　　第三方伙伴

　　PM6

　　PM7

　　PM8

　　企业第三方伙伴

　　PM3

　　PM4

　　PM5

　　企业

　　PM0

　　PM1

　　PM2

　　收入 来源

　　直接顾客

　　直接顾客

　　第三方顾客Page-37

　　第三方顾客

　　典型盈利模式 PM2: – 企业投入成本生产产品/服务；第三方顾客支付价格， 直接顾客零价格得到产品/服务； – 电视、电台、免费杂志、免费报纸等等； PM6 – 企业零投入，第三方企业投入提供产品和服务的成 本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务； – 论坛赞助等等

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　　典型盈利模式 PM8 – 第三方企业承担生产成本，第三方顾客支付价格， 直接顾客零价格； – 注：第三方企业和第三方顾客可以是同一主体。 – “超级女生”等等：蒙牛、天娱、参赛者承担成本； 观众免费；湖南卫视获得广告收入和短信收入分成； PM11 – 企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接 顾客零价格； – 游戏软件厂商在游戏里提供广告等等；Page-39

　　案例：告诉大家你所知道的“超级女生”?

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　　案例：告诉大家你所知道的“超级女生”? 蒙牛提供赞助和宣传 天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装 企业付广告费 观众免费观看并通过短信投票 移动与联通提供短信平台 湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入

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　　典型盈利模式 进场费/过路费/停车费 固定/剩余/分成 按时/按量/按费用/按价值 。。。

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　　盈利模式收费站 扩大设立收费点

　　诱饵

　　路灯/高速路出入口 (Interchange)

　　零售店创造支路 (Bypass)

　　封锁 停车场Page-43

　　盈利模式设计通用电气飞机发动机公司(GEAE)开发了“按小时支付”的盈利模式： 客户不再根据发动机本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款。它降低了客户必 须在前期精确确定购买多少发动机的压力。对于那些愿意自己持有发动机的客户， GEAE还 提供了“零部件”保险，保证在24小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。 通过这种方法，GEAE获得了大量发动机服务合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性 收益到产品生命周期长期收益的转变，为客户创造了真正的价值从而进一步巩固了其在客 户价值链中的地位。通用电气在其中综合利用了如下四种盈利模式：1 订阅模式： 2 量化模式： 3 效用/费用模式： 4 价值模式：

　　以周期性订阅的付费方式取代一次性交易，保证长 期稳定的收入流。如按月 度或年度定额收取保养维 护费用。

　　例如，企业可按 照月度或年度周期的固定 收费率向航空公司收取维 修保养费用。

　　按服务可度量值收费。该模式在保证了服务收费的 精确性的同时，考虑到了 客户的使用频度变化。客 户可以多用多交，少用少 交。例如，企业可按照引 擎的在空时间向航空公司 收取维修保养费用。

　　基于服务的效用收费，根据客户实际使用的资源数 量和效益指标综合计算得 出。例如，按照实际维修 时间和人员成本计算维修 费用, 在维修高峰时段客户 需付额外费用，低谷时段 则可获得折扣。

　　按照实施服务创造的价值向客户收取费用，与客户 共担风险并分享收益。例 如，企业代航空公司维修 保养飞机引擎，帮助客户 通过减少引擎故障增加有 效运营时间和收益，并从 客户增加的收入中抽取一 定比例作服务费。

　　国内的案例：远大空调意识到那些拥有大型住宅和商业建筑的客户不再愿意购买和自己维护空调设施。为此远大改变 Page-44 了销售方式，从卖空调机转变为销售“冷和热”。

　　盈利模式 案例：花样年 案例：游戏机 案例：ITAT

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　　如何设计？ 案例：某水处理设备公司

　　– 设备功能：给水去味杀菌 – 污水处理基本工艺 污水首先经过搅拌后沉淀到清水池，滤掉沉淀物之后进入 水处理环节，即本设备所负责的环节。主要解决去味和杀 菌问题，“解决看不见的部分”; 采用的原料有两类： – 高纯度氯，成本较高，大概每吨水的处理费用在4分多； – 国内设备采用的是复合氯，成本较低，大概每吨水的处 理费用在3厘左右；

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　　案例背景：水处理设备行业基本情况– 按原料可以分为两个市场：采用二氧化氯的设备市场占15%, 采用氯气的占85%,该公司所处的行业是采用二氧化氯原料的 水处理设备市场； – 原料供应商竞争激烈，利润较低； – 行业内有300余家企业，前三位的市场集中度接近70%,该企 业处于行业第一位，市场份额占30%以上； – 该设备可以应用于自来水公司、油田、医院等20余个行业的污 水处理，目前主要应用于自来水公司和部分医院，其他行业进 入成本和进入壁垒均较高； – 公司正在争取攻占氯气的市场份额。但需要较长的市场培育期， 要有一群公司做起来，目前正在做这方面的努力。

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　　案例：某水处理设备公司目前的商业模式与管理特点 商业模式： – 定位：中国市场上的自来水公司与医院污水处理的设备和服务提 供商； – 业务系统：自有品牌、自己制造；硬件部分是购买专利和合作研 发；软件部分是委托研发；销售通过分公司直销； – 盈利模式：设备销售收入、设备

　　制造和销售的成本，盈利稳定、 较好； – 关键资源能力：直接销售的能力、研发能力、产品质量管理能力 – 现金流结构：流入流出均较稳定； 管理特点： – 与同行相比，管理知识、水平和能力均较高； – 员工收入、福利、稳定性、工作积极性等均高于行业平均水平； – 老总可以长时间不管公司事务，也从不需要亲自给客户做“三 陪”; Page-48 – ……

　　问题： 不想当“隐形冠军”: – 公司成长性较低，由于市场占有率已达30%,销售额已经连续多年处 于稳定状态；

　　如何解决？??

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　　什么是企业的资源？资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来 提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程 序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：金融资源 实物资源 人力资源 信息 无形资源 客户关系 公司网络 战略不动产来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。包括实物技术(如企业的计算机软硬件技术)、厂房设备、地理位置等。 企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。 技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。 客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、 忠实的用户群。 公司拥有的广泛的关系网络。 相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 Page-50 获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。

　　什么是企业的能力？能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动 构成的。 能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联 系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题， 关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。 企业的能力可以划分为：组织能力 物资能力 交易能力 知识能力机会发现和 识别的能力 组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的

　　非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。 包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。 包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等。

　　如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。Page-51

　　关键资源能力的确定方式关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的 各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资 源能力也各不相同。 关键资源能力的确定方式一般有如下两种：

　　一类是根据商业模式的 其它要素的要求确定。 例如不同业务系统需要 的关键资源能力就是不 相同的，不同盈利模式 需要的关键资源能力也 不一样。

　　一类是以关键资源能力为核 心构建整个商业模式。常见 做法包括： 以企业内的单个能力要素 为中心，寻找、构造能与该 能力要素相结合的其他利益 相关者； 对企业内部价值链上的能 力要素进行有效整合，以创 造更具竞争力的价值链产出。Page-52

　　案例高通——从技术到标准高 通 ， 这 是 一 个 制 订 3G 通 信 标 准 的 公 司 ， 并 以 输 出 标 准 ， 收 取 IPR (Intellectual Property Rights,知识产权)转让费而获利。 高通的做法很高明：为CDMA构建一个共生共荣的生态圈。简而言之，就是 构建一个生态系统，这里面包括技术开发商上、设备商、电信运营商等利益 主体，交互的中心是CDMA技术。 如右图所示，高通通 过自己开发出来的核 心 的 CDMA 芯 片 ， 自己做电信运营，做 基站，做手机终端， 集电信运营商、设备 商、技术开发商、终 端设备商于一体，可 以说是集合了整个产 业链的所有环节。手机部微软、巨 人福特等合 作伙伴

　　终端 设计

　　开发各 方面应用

　　基站部

　　设备

　　高通

　　PDA,射频 等其他应用

　　成立风 险投资 公司

　　电信 运营

　　Leap Wireless

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　　案例高通——从技术到标准CDMA市场成熟后，高通开始做出商业模式的转型。在享受高盈利的同时， 高通也一步一步地卖掉非主要的业务，手机部卖给了日本京瓷，基站部则卖 给了爱立信。即使是最核心的芯片技术，高通也只是研发，却并不生产。高 通通过之前积累下来的技术标准，把芯片生产外包。技术开发商、设备制造 商和电信运营商通过高通的BREW平台开发一系列的杀手级应用，进一步提 高芯片的功能级别和市场地位。手机终端公司则成为芯片的使用者和IPR转让 费的缴

　　纳者。 从一开始的技术领先， 到后来的标准制定， 高通实现重资产经营 到轻资产运营的关键 转型。高通充分利用 了自己的关键资源能 力，这是高通能够一 直成功的真正奥秘所 在。技术 开发商 设备 制造商 电信 运营商 手机 终端公司

　　功能 研发

　　应用 平台

　　控制管 理平台

　　购买 芯片 缴纳IPR 转让费

　　BREW平台 高通

　　技术 研发

　　芯片公司Page-54

　　关键资源能力 案例：香港利丰贸易公司 案例：福记食品 案例： DELL 案例：PPG

　　Page-55

　　如何设计？ 金风科技

　　Page-56

　　现金流结构：企业融资产品和解决方案

　　资产负债表左侧融资 建立在特定资产/项目 现金流上。包括：

　　应收帐款融资 存货融资 租赁 项目融资 资产证券化

　　获取 企业 局部 的固 定现 金流

　　资产负债表右侧融资 建立在企业整体现金流上。 包括： 贷款 获取企业固定 债券 现金流 优先股 可转换证券 获取企业剩 私募股权融资 余现金流 公开发行股票Page-57

　　现金流结构 案例：挪宝中央空调 案例：普洛斯和AMB

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　　普洛斯的“化重为轻”

　　资金风险〃资金风险：-购地和建设仓储设施需要巨大资金； -利润回报周期长，一般在10年左右。 〃空置风险： -仓储物流设施在5%的空置率下才能 保持10%的投资回报率； -如果空置率达到15%,利润就全被 淹没掉了。

　　化解手法〃获得大企业的中长期租赁合同，稳定收 益(目前，“世界1000强”中，超过半数 的企业成为其核心客户); 〃将开发好的仓储设施及长期收益权出售 给旗下合资及管理的投资基金，自身为客 户提供高质量的仓储服务、仓储资产和基 金管理，从而减少自身的资本支出，提高 了资本收益率。

　　新的收入来源:仓储屋顶租赁Page-59

　　普洛斯的投资基金

　　ProLogis European Properties Fund II 2007 Europe ProLogis Korea Properties Fund 2007 Asia ProLogis Mexico Industrial Fund 2007 North America ProLogis North American Industrial Fund II 2007 North America ProLogis North American Industrial Fund III 2007 North America ProLogis North American Industrial Fund 2006 North America ProLogis North American Properties Funds VI-X 2004 North America ProLogis North American Property Fund XI 2004 North America ProLogis North American Properties Fund I 2000 North America ProLogis California LLC 1999 North America 目前，普洛斯管理了 17个亚洲、欧洲和北美的基金，资产达到$363亿。同时还可以享 受 (房地产投资信托)所带来的税收优惠(根据美国法律，如果 REITs 将90%Europe 的利润派 REITs ProLogis European Properties* 1999 息给股东，就可以免交所得税),加上作为上市公司从资本市场上融资所得

　　以及银行贷款， Euronext Amsterdam上市. 5200万平方米meters仓库，分布在11欧洲 其资金渠道问题迎刃而解。 国家，价值34亿欧元。

　　如何设计？天润投资

　　Page-61

　　优秀商业模式的特征： 可预期的增长和规模 – 复制型生长 – 成长型生长 突出的竞争优势 – 一看就明白 – 与众不同 平均水平的资源可以产生高水平的绩效 – 初始投入比较少 – 轻松赚钱 – 轻资产 分享合作 多点赢利

　　Page-62

　　QA:

　　现场问答？

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　　Thank You!北京大学汇丰商学院 E_Mail:weiwei@http://www.wendangwang.com

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