《蓝海战略》Word

　　《 蓝 海 战 略 》[韩] W.钱 金

　　[美]勒妮 莫博涅

　　著

　　第三章 重建市场边界红海企业的惯性做法

　　六方式分析框架考虑新的市场空间

　　红海企业的惯性做法

　　用类似的方法定位自身；用普遍接受的业务分类方法；

　　专注于同样的客户群；用类似的方法提供产品或服务；

　　接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上制定战略。

　　六方式分析框架

　　方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略类型 方式三：放眼客户链 方式四：放眼互补性产品或服务 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六：放眼未来

　　方式一：放眼替代性行业对 于 替 代 性 行 业买方 注重注重对替代性商品的选择， 购买不同的商品达到共同的目的。 例如享受一个轻松的夜晚，

　　可以看电影、去餐馆、去迪厅等。

　　卖方 不注重

　　仅仅对同行业内 竞争对手的反应强烈； 对替代性行业行为行动 往往忽视！

　　案例分析：NetJets 公司的战略图高

　　低价格(含 购买飞机

　　的固定支 出和每次 飞行的变 动成本)

　　管理 飞机 和顾 客的 成本

　　无 收 益 飞 行 成 本

　　旅 行 总 时 间 节 省

　　旅 行 便 利

　　灵 活 性 和 可 靠 性 私人飞机

　　机 舱 服 务 水 平

　　商业航线(头等和公务舱)

　　NetJets

　　方式二：放眼行业内的不同战略类型

　　战略类型定义：战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。 在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将 企业分为几个类别。

　　从战略类型中开创蓝海的关键：去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另 一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型， 各取所长。

　　案例分析：Curves 公司的战略图高

　　低

　　价 格

　　礼 仪

　　健 身 器 械

　　健 身 的 时 间

　　健身 教练 的 指导

　　锻炼 中环 境对 人的 激励

　　安 全 可 靠 性

　　便 利 性

　　女性 特色 的 乐趣

　　家庭健身计划

　　Curves

　　传统健身俱乐部

　　方式三：放眼客户链

　　产品客户链的构成产品的购买者(医生)

　　产品的使用者(病人)

　　产品的影响者(采购)

　　对目标客户群体的传统观念 提出挑战就可以发现新的蓝海。

　　案例分析：

　　丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品 客户群由医生转向直接患者，并为患者提 供方便的注射器。彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交 易员和分析师，并为他们提供特别服务。

　　方式四：放眼互补性产品或服务

　　问题的提出：自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？

　　问题的解决：考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。

　　案例分析：2001年前后美国市政公交行业的战略图 高

　　低 置初 价始 格购 腐 蚀 维 本护 成 燃 耗料 消 环 准保 标 美 计学 设 NABI 乘 利 客 性 便

　　美国平均情况

　　方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求去除情感导向型行业 的多余产品或服务， 创造一个简单、低价、 低成本的业务模式。相反，功能导向型行业 添加一些情感因素， 会使产品获得新生， 刺激新的需求。

　　情 感 导 向 型

　　功 能 导 向 型

　　案例分析：QB美发店的战略图高

　　低 价 格 接 待 处

　　(附 外除加 )理服 发务

　　头 发 围护 理 范

　　卫 生 标 准

　　等 候 节 时 省 间 的

　　理 发 节 时 省 间 的

　　气高 清标 洁准 系的 统空

　　一般的日本理发店

　　QB美发店

　　方式六：放眼未来预测到 未来 正确的 发展 趋势对企业的业务有决定性作用

　　必须不可

　　逆

　　这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式

　　必须具有清晰的路

　　考虑新的市场空间从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 行业关注行业内的竞争者立竞争优势

　　开创蓝海战略放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略 类型

　　战略业务类别 在某个战略业务类别中建

　　购买者群体

　　为既定的购买者群体提供 更好的服务

　　重新定义行业内的购买者群 体放眼互补性产品或服务 重新思考行业的导向 通过采取行动改变外部趋势

　　产品或服务的 在行业既定范围内最大化 范围 产品或服务的价值 功能导向和情 在行业既定导向下提高价 感导向 格竞争力 时间等外部趋势出现后被动地 适应

　　第二部分 制订蓝海战略第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序

　　第四章 关注全景 而非数字

　　关注全景绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤

　　克服战略规划的不足

　　关注全景

　　多数企业不能关注全景的原因揭露：企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格

　　图片和表格只是各部门数据的机械堆积

　　管理者沉迷于表格本身，忽略战略性

　　战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体

　　绘制战略布局图的三步骤

　　首先，要清楚地描绘竞争因素。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。

　　最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。

　　战略视觉的四个步骤1、视觉唤醒

　　2、视觉探索

　　3、视觉战略展示

　　4、视觉交流

　　通过绘制你 的当前战略 布局图来比 较你和你的 竞争者的业 务 看你的战略 需要改变的 地方

　　深入基层，探 索创造蓝色海 洋战略的六条 路径 观察替代产品 和服务的独特 优势 看你需要剔除 、创造和改变 哪些因素

　　基于涉及观察 绘制出你的未 来战略布局图 听取客户、竞 争对手的客户 和非客户对你 绘制的各种战 略布局图的反 馈意见 吸取反馈，构 建最佳的未来 战略

　　将战略转变 前后的比较 放在同一页 纸上，以便 于比较 只支持那些 能使和公司 新战略一致 的项目和运 营措施

　　克服战略规划的不足正确的做法 应该集思广益 应该有更多的对话 应该关注全局 应该是一个创造的过程 错误的做法 不是从上而下或自下而 上的过程 不是由文件资料推动的 不是操练数字 不是纸上谈兵

　　应该鼓舞人心，调动大 不是讨价还价的谈判过 家的自觉性和积极性 程

　　第二部分 制订蓝海战略第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序

　　第五章 超越现有需

　　求

　　超越现有需求的几个方面非客户的三个层次

　　购买者经历的六个阶段(续一)

　　3、使用阶段产品的使用需要训练或专家的帮助吗？

　　当产品不需要使用时是否能够妥善收藏？产品的特征和功能的有效性如何？ 产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多 的选择性？

　　4、修配阶段你

　　是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工 作？ 如果是，其它产品的成本是多少？ 它们是否带来更多的烦恼？

　　他们是否很容易获得？

　　购买者经历的六个阶段(续二)

　　5、维护阶段

　　产品需要额外的维护吗？ 维护和升级这些产品是否容易？ 维护的成本有多高？

　　6、抛弃阶段

　　产品的使用会带来很大的浪费吗？ 丢弃产品是否容易？ 这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？ 处理的成本是多少？

　　六个效用杠杆发现买方效用障碍图购买 配送 使用 修配 维护 抛弃 消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自 哪一个阶段？ 简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？ 乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一 阶段？ 环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？

　　从特殊效用到战略定价

　　创建战略性定价的四个必须必须吸引大量的购买者

　　必须有助于长期留住客户 必须提供购买者不能拒绝的产品必须使其他模仿者难于模仿

　　从特殊效用到战略定价

　　产品的价格走廊第一步：找到产品的价格走廊

　　所有的产品与服务可分为两类 不同的形式，同样的功能。 不同的形式与功能，但有着同样的目标。

　　第二步：在价格走廊内确定价格

　　如具有强有力的专利保护和难于模仿的服务能力则采 用高定价。 缺乏明确的专利和资源保护则选取中等水平的定价策 略。 没有得到足够的保护，则需要确定相对较低的价格。

　　从特殊效用到战略定价

　　产品价格走廊图法律与资源的最严格保高水平定价

　　护难于模仿 护

　　产品的价格走廊

　　中水平定价 有一定的法律与资源保 低水平定价 法律与资源的保护程度

　　低，容易模仿

　　圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例

　　从战略性定价到目标成本规划

　　达到成本目标的三个途径在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成 本创新。 与其它企业开展合作。

　　改变这一行业的定价模式，即价格创新。

　　蓝海战略的利润模式战略性价格

　　目标利润

　　目标成本

　　流线型生产与 成本创新

　　合伙

　　价格创新

　　从效用、价格、成本到实施

　　公司的三个主要利益相关者

　　雇员 公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力

　　同雇员进行充分的交流沟通。 商业伙伴 商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到 推行新的商业创意的威胁。 公众 全新的创意可能会威胁到业已建立起来的社会

　　或政治规则

　　。

　　从效用、价格、成本到实施蓝海创意指数飞利浦的 CD-i 摩托罗拉 的 铱星电话 DoCoMo 的 i模式

　　效用 存在特殊的效用吗？消费者有 — 强烈的动因去购买你的产品 吗？ 价格 你的价格容易被广大购买者所 — 接受吗？ 成本 你的成本结构满足目标成本吗？— 实施 在实施战略前明确所存在的障 — 碍吗？

　　—

　　+ + + +

　　— —

　　+/—

　　第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 寓执行于战略 第九章 蓝海战略的持续和更新

　　第七章 克服关键组织障碍

　　战略执行的四个组织障碍引爆点领导法在实践中的运用

　　突破认知障碍 跨越资源障碍 跨越激励障碍

　　跨越政治障碍

　　挑战常识与成见

　　战略执行的四个组织障碍认知障碍 与现状紧密结合 的组织

　　资源障碍 有限的资源

　　政治障碍 强势既得利益的反对

　　激励障碍 激励不足的员工

　　引爆点领导法在实践中的运用

　　引爆点法定义：克服一项巨大的挑战， 不需要时间和资源上进行同比例的投入， 找出具有非凡影响力的关键因素， 让他们发挥杠杆作用， 节约资源和时间。

　　引爆点领导法在实践中的运用纽约 警察局 理论 应用 突破认知障碍引爆点领导法不是依靠数字来打破组织 的认知障碍，而是把精力集中到有非凡 影响力的行动上：让人们看到并体验严 酷的现实。

　　实践 方式

　　游“电气下水道” 会见不满的客户

　　引爆点领导法在实践中的运用纽约 警察局 理论 应用 实践 方式 跨越资源障碍引爆点领导法不是把主要精力放在争取 更多的资源，而且强调发挥已有资源的 价值。发挥三个非凡影响力因素的杠杆 作用，即热点、冷点和互通有无。 将资源重新分配给热点 从冷点调用资源

　　互通有无

　　引爆点领导法在实践中的运用纽约 警察局 理论 应用 跨越激励障碍引爆点领导者不是大规模的反应或行动， 而是集中通过三种非凡因素来激励员工， 即主脑人物、鱼缸管理和任务分解。 瞄准主脑人物 将主脑人物放在玻璃鱼缸内 通过任务分解推动组织自我变革

　　实践 方式

　　引爆点领导法在实践中的运用纽约 警察局 理论 应用 实践 方式 跨越政治障碍引爆点领导者需要将精力放在三个具有 方法影响力的因素上：即发挥天使的力 量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到 一个谋士。 管理团队需要一个谋士(二把手) 发挥天使(市长)的力量

　　让魔鬼(纽约法院)沉默

　　挑战常识与成见常识成见与引爆点领导力常识成见

　　传统的组织变革理 论是去改变大众，因此 变革努力的重点是推动 大众，这就需要非常多的资源和时间 公司

　　雇员大众

　　引爆点领导 极值 极值

　　为了改变大众

　　,需将 重点放在极端上：即那 些对绩效有非凡影响力 的人物、行为和活动。 这样，就能以低成本迅 速实现战略转型

　　公司

　　第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 寓执行于战略 第九章 蓝海战略的持续和更新

　　第八章 寓执行于战略

　　公平过程的力量公平过程的三E原则 两个工厂的故事 公平过程至关重要的原因 理性和感性认知理论

　　公平过程的力量公平过程如何影响人们的态度和行为战略制定过程公平过程 邀请参与 解释原委 明确期望 信任和责任感 “感到自己的意 见受重视” 自觉配合 “我会超越职责 范围的要求”

　　态度

　　行为

　　战略执行

　　超出预期 自我导向

　　公平过程的三E原则

　　邀请参与(Engagement)

　　“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见， 包括提出不同意见和展开争论。

　　解释原委(Explanation)

　　“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员 工都能够理解最终的决定。

　　明确期望(Clarity of expectation)

　　“清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明 确新的游戏规则。

　　两个工厂的故事切斯特工厂与高地工厂执行相同蓝海战略案例分析： 切斯特工厂 工厂特色 战略执行设想 战略执行过程 邀请参与 解释原委 明确期望 战略执行结果 劳资关系简单 会很顺利 违背三E原则 没有 没有 没有 失败 高地工厂 工会关系复杂 会很困难 遵守三E原则 有 有 有 成功

　　公平过程至关重要的原因

　　感性原因每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”, 而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。

　　理性原因员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后， 愿意和他们解释沟通。

　　理性和感性认知理论拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响公平 过程 理性和 感性认知 信任和 责任感 对战略执行 的自觉配合

　　违背公 平过程

　　理性和 感性受辱

　　不信任 和厌恶

　　对战略 拒绝执行

　　第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 寓执行于战略 第九章 蓝海战略的持续和更新

　　第九章 蓝海战略的持续和更新

　　对蓝海战略模仿的障碍

　　传统观念认为价值创新没有意义。 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。 自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。 专利和法律障碍。 创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻 碍。 网络的外部性特征。 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著 要求。 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。