QC七手法Word

　　QC,品质管理,七大手法

　　課程內容 第一單元：概述 第二單元：品管七大手法 第三單元：問題解決的方法-8D方法

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　　第一單元

　　概

　　述

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　　為什麼要解決問題

　　(1/2)

　　每天在公司中，都要面臨各種各樣的問題，不知要浪費多少資源…… 解決問題活動佔80%的工作時間。 然而50%的問題日後會再發。 …改善業務績效、降低作業成本、滿 足客戶要求…3

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　　為什麼要解決問題 不要創造問題– 交給上司處理

　　(2/2)

　　要解決問題– 有問題意識 – 把握重點 – 分析問題 – 運用團隊思考4

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　　問題的類型

　　(1/2)

　　突發性問題(Incidence)– 非預期條件下發生； – 沒有直接的線索範圍； – 如：客戶投訴、退貨等。

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　　問題的類型

　　(2/2)Improvement)

　　流程改善(Process

　　– 清楚的範圍； – 與特定的流程或工站有關。

　　然而，很多情況下…– 兩類問題沒有嚴格的區分標準 – 突發性問題可能會引發流程改善6

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　　問題解決的策略問題/徵兆 突發性問題Y

　　(1/3)

　　流程改善N

　　8D方法

　　穩定 ?

　　柏拉圖/要因分析

　　控制圖

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　　問題解決的策略 描述問題

　　(2/3)

　　魚骨圖分析Y

　　計數值 ?

　　N

　　柏拉圖/要因分析

　　數據分析

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　　問題解決的策略 根本原因

　　(3/3)

　　確認根本原因 提出方案驗證方案 執行方案9

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　　第二單元

　　品管七大手法

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　　老QC七大手法项 目 第一大手法 第二大手法 第三大手法 第四大手法 第五大手法 第六大手法 第七大手法 名 称 层别法 检查表(调查表) 排列表(柏拉图) 因果分析图法 直方图 散布图 控制图 备注

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　　新QC七大手法项 目 第一大手法 第二大手法 第三大手法 第四大手法 第五大手法 第六大手法 第七大手法 名 称 关联图 亲和图措施展开型系统图 因素展开型系统图

　　备注

　　L型矩阵图 T型矩阵图 PDPC法12

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　　QC手法概述(1/2) 根據數據、事實發言– 圖表、查檢表、散布圖

　　整理原因與結果的關係，探討潛在問題– 特性要因圖

　　了解事物間的差異– 直方圖、管制圖

　　了解數據歷史、適當分層13

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　　QC手法概述(2/2)– 層別法

　　挑選2~3個影響大的採取措施Trivial Many) – 柏拉圖

　　(Vital Few,

　　“以現實合理的眼光，來觀察產生不良的現場、現物”。14

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　　管理循環緊急措施 原因分析 對策 效果確認 標準化

　　知識儲備

　　公司目標 部門目標 個人目標

　　Action Plan Check 評估實際與計劃的差距 目標-結果=差異

　　決定目標 達成方式 評估標準

　　Do依計劃實施-維持管理 日常管理

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　　層別法 定義– 又稱 分層法、分類法、分組法，是整理 數據的重要方法之一。 – 把收集來的數據按一定的目的和要求加 以分類整理，以便進一步

　　比較分析的方 法。

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　　分層的原則 同一層的數據變異盡可能可小 層與層之間的差異盡可能可大

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　　分層的項目 一般以人、機、料、法、環境、時間來分層– 人員別：白班、夜班 – 機器別：可按型號、不同生產線 – 材料別：產地、批號、制造廠 – 方法別：不同工藝要求、操作方法 – 環境別：溫度、濕度 – 時間別：不同班次、日期18

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　　分層步驟 收集數據或意見 選擇分層的項目 分層 按層歸類 繪製圖表

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　　案例分析(1/5) 某廠的氣缸體與氣缸蓋之間常漏油，調查50套產品發現：– 三個作業者用不同的方法塗粘結劑 – 氣缸墊由兩個廠商生產

　　所以：– 依作業者分層 – 依廠商分層

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　　案例分析(2/5) 依作業者分層作業者A B C 合計

　　漏油6 3 10 19

　　不漏油13 9 9 31

　　漏油率(%)32 25 53 38

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　　案例分析(3/5) 依廠商分層廠商甲 乙 合計

　　漏油9 10 19

　　不漏油14 17 31

　　漏油率(%)39 37 38

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　　案例分析(4/5) 由此可見，為降低漏油率：– 採用作業者B的方法 – 選擇乙廠的氣缸墊

　　正確嗎？

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　　案例分析(5/5)作業者 A B漏 油 不漏油 漏 油 不漏油

　　材料 甲6 2 0 5

　　氣缸墊乙0 11 3 4

　　小計6 13 3 9

　　C小計 合 計

　　漏 油 不漏油漏 油 不漏油

　　3 79 14

　　7 210 17

　　10 919 31

　　23

　　27

　　5024

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　　查檢表 定義：– 又稱 核對表，調查表。用來收集資料，確認 事實，並作進一步分析或調查用的圖表。

　　目的：– 記錄原始數據 – 用於調查 – 用於日常管理，如：設備檢查

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　　制作要領(1/2) 明確收集資料的目的 明確對資料的分類方法– 依人員、機器、原料、時間來層別

　　格式簡明，内容全面– 如：檢查者、時間、地點和方式等

　　盡可能用符號、數字記錄，避免用文字– 如： 、 、 、 …等26

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　　制作要領(2/2) 查檢項目不要太多– 以4~6項為原則，其他可能的事項歸到「其他」 類

　　最好能一次記錄下來後，就能形成圖表 預留適當空位，供備注用

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　　案例一：不良項目查檢表Date:2002年7月20日品名： 檢查總數： 不合格項目

　　部門：批號： 檢查者： 數量

　　工序：C/O:

　　小計

　　表面缺失砂眼

　　正正正正正正正正正正正正正

　　3530

　　尺寸其他

　　正正正正正正正正正正正正正正

　　5020

　　總計

　　13528

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　　案例二：汽車定期保養點檢表汽車定期保養點檢表 10,000km時之定期保養 日期： 年 月 日 工廠名：公司 費用： 保養場 行駛公里： 作業者： □ 電瓶液量檢查 □ 風扇皮帶檢查 □ 空氣濾清器清掃 □ 火花塞清掃 □ 換新機油 □ 分電盤盤底檢查 □ □ 化油器檢查 □

　　【注】圖中符號意義： 檢查 A調整

　　執行

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　　柏拉圖 意大利經濟學家V. Pareto(1848~1923) 在1897年調查社會經濟結構，發現：– 國民所得大部分集中在少數人手中 – 並以公式表示，稱為「柏拉法則」

　　J. M. Juran將其用於品管上，提出「Vital Few, Trivial Many」(重要的少 數，瑣碎的多數)30

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　　柏拉圖的定義 根據所收集的數據，按不良原因、不良狀況、不良發生位置等不同區分標 準，以尋求佔最大比率的原因、狀況 或位置的一種圖形。 – 每項問題的影響程度 – 應依不同價值，而付出不同的努力31

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　　柏拉圖的制作(1/3) 決定數據的分類項目– 結果的分類：不良項目別、場所別、工程別 – 原因的分類：材料別、機械別、設備別、作業 別 – 一般先從結果分類，來分析問題所在

　　決定收集的期間，並按以上項目分類，在期間內收集數據

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　　柏拉圖的制作(2/3) 按發生次數順序，將項目及次數記入不良分析表 按分類項目別，統計數據作統計表 在圖表用紙記入縱軸及橫軸：– 縱軸左側直線代表不良次數、不良率或損失金 額，右側直線代表累計影響度；橫軸代表項目

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　　柏拉圖的制作(3/3) 點上累計不良次數(或累計不良率)及累計影響度，並以折線連結則得柏柆圖

　　記入數據收集的期間、記錄者、繪圖者及總檢查數、總不良數等於圖的空白處

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　　案例分析(1/3)不良項目 不良次數 不良率% 累計不良率% 影響度% 累計影響度%

　　A B C D

　　18 13 8 4

　　12.0 8.7 5.3 2.7

　　12.0 20.7 26.0 28.7

　　37.5 27.1 16.7 8.3

　　37.5 64.6 81.3 89.6

　　其他合計

　　548

　　3.332.0

　　32.0

　　10.4100

　　100

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　　案例分析(2/3) 不良率%=(各項不良數/總檢驗數)100 % 影響度%=(各項不良數/總不良數)100 % 各項目按出現次數大小順序排列，並求出其累計 次數 求各項目的數據及累計次數的影響度 其他項排在最後，其他項目若太大時，要檢討是 否尚有其他重要要因需提出

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　　案例分析(3/3)32 不 良 率 24 18 12 100% 81.3% 累 計 影 響 度

　　A

　　B

　　C

　　D

　　其 他

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　　柏拉圖的作用(1/2) 作為降低不良的依據– 先看整體不良有多少，各佔多少？ – 降低哪些不良，可降低整體不良的70~80%

　　決定改善的攻擊目標– 任何問題都可以用柏拉圖來分析 – 如：機器故障時間，销售额

　　確認改善效果(改善前後的比較)38

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　　柏拉圖的作用(2/2) 用於整理報告或記錄– 可使读者一目了然

　　可作不同條件的評估– 如：对同一作业在不同时间的表现可以用柏拉 图来分析

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　　那些數據可用柏拉圖整理(1/2) 品質方面– 不良品數量、損失、發生地點、原材料、作業 方法…等等。 – 客戶抱怨件數、維修數量。

　　時間-效率方面– 作業效率

　　– 故障率、維修時間40

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　　那些數據可用柏拉圖整理(2/2) 成本方面– 裝配品的零件單價 – 預防成本、鑑定成本、失敗成本

　　安全方面– 災害的數量

　　業務方面– 銷售金額、銷售量、業務人員41

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　　特性要因圖 定義：– 以结果为特性，以原因为因素，在它门 之间用箭头联系起来，表示因果关系的 图形。 – 能明确表示事务的因果關係，進而發現 問題的原因和改進方向。 – 又稱石川圖、魚骨圖。42

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　　特性要因圖的作法(1/4) 決定問題(或品質)的特性，如：– 不良率、停機率、送修率、抱怨的發生、 外觀不良、尺寸不良等

　　畫特性要因圖的骨架，將特性寫在右端，自左畫上一條較粗的幹線(母線), 就是代表製程，並在幹線的右端劃一 指向右方的箭頭43

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　　特性要因圖的作法(2/4) 把原因分類成幾個大類，每大類劃於中骨上。– 加上箭頭的大分枝，稍斜的(約60)插 到母線，此大分枝稱子枝，較母線略細。 – 原因一般分為人、機械、材料、方法、 環境。

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　　特性要因圖的作法(3/4) 探討大原因的原因，再細分為中、小原因，將其記入小骨及枝骨上。人員 材料

　　特性

　　環境

　　方法

　　機器45

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　　特性要因圖的作法(4/4) 決定影響問題點原因的順序：以集体討論的方式，在所列的原因中找出最重要的原因(4~6項) 人員 材料

　　特性

　　環境

　　方法

　　機器46

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　　注意事項(1/6) 集合團隊的知識與經驗； 腦力激蕩法，全員發言； 原因要層別– 應把計量的原因(溫度、壓力等)與計數(機器別、 人員別等)分開來。

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　　注意事項(2/6) 把重點放在解決問題上，依5W1H的方法逐項列出– Why – Where – Who What When How

　　原因分析越細越好– 畫出來要象有肥又大的鯨魚，不要是瘦巴巴的 沙丁魚

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　　注意事項(3/6) 確認原因的重要程度，應考慮其可行性、價值，並經討論表決決定。

　　應將選出的重要原因整理出來，進一步用魚骨圖分析，便於採取措施。

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　　注意事項(4/6) 品質特性的選擇應以第一線的問題來考慮– Q(品質)-電氣特性、寿命、客戶投訴… – C(成本)-工時、單價… – D(交期)-產能、效率… – M(士氣)-出勤率、團隊精神… – S(安全)-災害、整理整頓…

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　　注意事項(5/6) 記入必要的事項– 產品品名 – 工程名稱 – 完成日期 – 參與人員 – 其他……

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　　注意事項(6/6) 管理者避免指示– 管理者不要憑個人愛惡去決定或評論，以免 影響討論者的熱情

　　經過三階段的醞釀– 找出原因 – 說明原因 – 選擇原因52

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　　腦力激蕩法(1/4) 1938年美國BBOD副

　　總Alex F. Osbon參觀瘋人院得到啟發。 隨後發明此方法(Brain Storming)。 利用團隊的思考，使思想相互激蕩，發生 連鎖效應，以引起創意性思考的方法。

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　　腦力激蕩法(2/4) 原則：– 不批評他人； – 自由自在； – 創意越多越好； – 善於在他人基礎上聯想； – 記錄； – 事後進一步討論。

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　　腦力激蕩法(3/4) 實施方法– 主席1人，記錄1人，參加人員4~10人，時間 15~60min; – 每次1個主題； – 問題盡量具體化； – 會前1~3天通知與會人員； – 會後整理，並評估。

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　　腦力激蕩法(4/4) 思考方向– 替代：能否由其它來替代？效果是否一樣？ – 重組：作業可以重組？效率是否提高？ – 交換：可用其它方法、程序來代換？ – 合並：多個作業是否可以合併？是否比原來經 濟？ – 簡化：繁文縐節是否可以省略？ – 縮小：是否可以更小？而不影響品質、價格？56

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　　直方圖 定義：– 在某種條件下，收集多組數據，分析這些數據 的中心值及變異的情形。

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　　直方圖的作法(1/2) 計算數據總數，以N表示； 計算組數，k=1+3.23logN ;N ~50 50~100 100~250 250以上 組數k 5~7 6~10 7~12 10~2058

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　　直方圖的作法(2/2) 計算最大值L、最小值S及全距R; 計算組距 H=R/k; 計算組界：– 第一組下界=S-測定值最小單位的一半

　　作分配次數表； 繪直方圖； 直方圖判讀。59

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　　案例(1/4) 某罐頭容量規格為308 315 317 306 306 302 314 311 308 307

　　310 8g,現抽樣50 個，試分析其重量 情形。

　　305310 309

　　310316 312

　　309307 307

　　305303 305

　　304318 317

　　312313 311 304 309

　　315307 308 311 312

　　305317 310 309 316

　　316315 311 309 312

　　309320 314 310 31860

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　　案例(2/4) N=50 k=7 L=320、S=302、R=320-302=18 H=18/7=2.5,取H=3 第一組下限=S-測定值最小位數的一半=302-0.5=301.5

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　　案例(3/4) 次數分配表如下：組號 1 2 3 4 5 組界 301.5~304.5 304.5~307.5 307.5~310.5 310.5~313.5 313.5~316.5 中心值 303 306 309 312 315 次數 4 10 13 9 8

　　67

　　316.5~319.5319.5~322.5

　　318321

　　5162

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　　案例(4/4) 繪直方圖：14 10 6 2303 306 309 312 315 318 321 63

　　SL=302

　　SU=318

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　　直方圖的判讀(1/7) 正常型– 說明：中間高，兩邊低，有集中趨勢 – 結論：正態分布，过程運作正常

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　　直方圖的判讀(2/7) 缺齒型– 說明：高低不一，有缺齒情形。 – 結論：讀數有偏好，如對5、0的偏好；造假數 據；儀器不精密或組距的寬度不是倍數

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　　直方圖的判讀(3/7) 偏態型– 高處偏向一邊，拖長尾巴。 – 結論：偏右-不能取到某值以下；偏左-不能取 到某值以上。

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　　直方圖的判讀(4/7) 絕壁型– 說明：有一端被

　　切斷。 – 說明：數據經過挑選過。

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　　直方圖的判讀(5/7) 雙峰型– 說明：有兩個高峰出現。 – 結論：兩種分布相混合。

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　　直方圖的判讀(6/7) 離島型– 說明：在某一端有形成小島。 – 結論：測量錯誤、工程調節錯誤或用錯料。

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　　直方圖的判讀(7/7) 高原型– 說明：形狀像高原。 – 結論：不同平均值混在一起，應層別區分。

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　　散布圖 定義：– 將相對應的兩組數據，分別依X軸、Y軸點入座標圖中， 以觀察兩組數據是否相關及相關程度，這種圖稱為散 佈圖。

　　作用：– 了解了組數據(或原因與結果)是否相關及其相關程度。 – 檢驗中，如某特性的檢驗成本高或困難，則可檢驗另 一與該特性相關的特性，以降低成本。 – 在管制圖中，如兩特性有密切的相關性，則只需做一 個管制圖即可。71

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　　散布圖的作法 收集到30組以上的數據，整理到數據表上。 找出數據x、y的最大值與最小值。 畫出橫軸與縱轴(若是判斷因果關係，則x轴代表因，y代表果)。 將各組數據點到座標上。 記錄必要事項：– 目的、時間、品名、工程名稱、繪圖者…

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　　案例(1/3) 某產品的燒溶溫度與硬度是否存在關係，現收集30組數據，請分析。No.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

　　X T810 890 850 840 850 890 870 860 810 820

　　Y 硬度47 56 48 45 54 59 50 51 42 53

　　No.11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

　　X T840 870 830 830 820 820 860 870 830 820

　　Y 硬度52 53 51 45 46 48 55 55 49 44

　　No.21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

　　X T810 850 880 880 840 880 830 860 860 840

　　Y 硬度44 53 54 57 50 54 46 52 50 4973

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　　案例(2/3) Xmax=890 Ymax=5960 56 52 48 44 40800 820 840 860 880

　　xmin=810 ymin=42

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　　案例(3/3)60 56 52

　　品名：SA-50 單位：鍛造部 繪圖：張三 日期：2002/8/4

　　Y 硬 度48 44 40800 820 840 860 880

　　X 溫度

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　　散布圖的判讀(1/3) 正相關– X增大，y也增大y

　　y

　　x

　　x

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　　散布圖的判讀(2/3) 負相關– X增大，y反而減少

　　y

　　y

　　x

　　x

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　　散布圖的判讀(3/3) 無相關– X、y之間看不出任何相關關係，或 – X增加時，y並不改變

　　y

　　y

　　x

　　x78

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　　第三單元

　　問題解決的方法-8D方法

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　　8D概況發現問題解決問題

　　恭喜團隊

　　防止再發 矯正措施 提出方案 根本原因 緊急措施 定義問題

　　項目準備

　　支持問題解決 的品質觀念與 方法…80

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　　什麼是8D方法 ? Eight Disciplines的縮寫； 系統化解決問題的八個步驟； 亦是團隊解決問題的系統方法(Systemfor Team Excellence in Problem Solving - STEPS)。

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　　8D從何來 ? Ford公司整合多種問題解決方法… 提出Team Oriented Problem Solving(TOPS) Workshop… …形成8D Ford要求內部及外部供應商

　　使用8D方法提出 矯正措施。

　　8D=TOPS=STEPS82

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　　8D的目標 使用有效率的，以數據為基礎的方法… 解決問題和採取矯正措施； 以此為框架將統計手法和量化的方法用於組織的優先事項； 報告問題解決的結果並文件化，供日後參 考； 持續改善。83

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　　為什麼要學習8D ? 我們每天時間花到哪裡…?過去的事情 目前的問題 未來規劃 一 般： 80% =20% 世界級： 18% =82%

　　墨菲定理：一件事若不去預防差錯，那 麼遲早都會錯。84