万丰奥特集团化人力资源管控交流Word

　　集团化人力资源管控体系 建设经验分享

　　万丰奥特控股集团创建于1994年，集团总部位于风景优美的浙江省绍兴市新昌县，现有员工 7000余名，是国家级高新技术企业，集团拥有20家子公司，分布北京、上海、浙江新昌、浙 江宁波、山东威海、广东江门，其中在美国、日本、英国分别设有海外公司。集团2010年完 成营业收入68亿元，中国民营企业500强。2

　　万丰的多元化产业——20家公司

　　汽车部件 未来产业 万丰奥特 控股集团 房产建筑 金融投资 机械装备

　　新能源 新材料

　　组织机构示意图

　　股东会

　　集团董事会 董事长 董事会办公室 集团总裁

　　监事会 监事长

　　总裁办/党委办

　　企划中心

　　技术中心

　　人力资源中心

　　财务中心

　　资本运营中心

　　审计中心

　　地产事业部

　　万丰新园 (万丰实业)

　　摩轮事业部 (万丰摩轮)

　　汽轮事业部 (万丰汽轮)

　　万丰科技

　　万丰新材 (威海镁业)

　　投资事业部 (上海投资)

　　浙 江 万 安 居 建 设

　　万 丰 置 业 公 司

　　万 丰 汽 车

　　汽 车 零 部 件

　　汽 车 零 部 件

　　广 东 万 丰 摩 轮

　　英 国 公 司

　　宁 波 奥 威 尔 汽 轮

　　威 海 万 丰 汽 轮

　　美 国 公 司

　　天 然 气 项 目

　　机 器 人 公 司

　　北 京 投 资

　　香 港 投 资

　　杭 州 担 保

　　新 昌 财 务 咨 询

　　绍 兴 担 保 公 司

　　一、集团化人力资源管控模式的选择 二、如何管控——集团化人力资源组织体制 三、管控什么——集团化人力资源体系 四、管控支持——集团其它管理体系

　　集团管控的三种模式

　　集团化管控的核心

　　人力资源作为集团管控的核心职能之 一，主要涉及到以下几个方面：

　　集团化人力资源管理体制的三种类型人力资源管理体制

　　顾问型：顾问服务中心

　　监管型：政策监控中心- 属于集分权结合的管控模 式。 - 对下属企业人力资源体系 建设进行政策性和专业性指导 ，对“选”、“育”、“用” 、“留”等专业模块的核心职 能进行战略性管理和监控 - 下属企业在自主开展人力 资源管理实践的同时，重要管 理事项均需经集团公司审批。

　　直管型：全面管理中心- 由集团本部拟定统一的人 力资源管理体系、政策、流 程并监督下属公司实施，下 属企业只负责实施，很少或 不需要差异性改进 - 属于集权程度极权程度极 高的管控模式

　　属于分权程度极高的管控模 式。 集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务 下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。

　　分 权

　　集 权

　　适 用 企 业

　　类 型

　　财务管理

　　战略管理

　　操作管理8

　　三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求顾问服务中心适用情况 政策监控中心适用情况 全面管理中心适用情况

　　- 集团开展多元化产业 - 下属企业管理成熟，特别 是人力资源体系 - 人力资源素质较高，可以 独立开展人力资源工作 - 参股型企业，集团少有权 利介入很深 人 力 资 源 体 系 完 善 程 度低

　　- 企业进入成熟期，管理体 系相对完善，有明确的规划 和战略，并且需要对市场变 化作出快速反应的下属公司 进行管理 - 人力资源专业人员素质较 高、经验较丰富，可以独立 制定差异化的制度和政策高

　　- 对于初创期的企业，人力 资源体系和制度不很完善或 人力资源人员素质不是很高 的情况 - 对于单一的产业，可以有 效掌控产业发展和贯彻集团 政策高

　　高

　　监管型 监管型

　　顾问型 监管型

　　人 力 资 源 完 善 程 度高 低

　　监管型 直管型

　　顾问型 监管型

　　人 力 资 源 完 善 程 度高 低

　　直管型 直管型

　　监管型 直管型

　　人力资源专业人员素质

　　人力资源专业人员素质

　　人力资源专业人员素质

　　高

　　集团管理模式：财务型

　　集团管理模式：战略型

　　集团管理模式：操作型9

　　二、如何管控

　　组织体制保障——采用政策监控+直管型的模式。

　　二、如何管控——集团总部定位1.战略决策。制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资

　　战略发展 管理

　　、运营管理领域的重大事项； 2、投资管理。集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项 目审定。 1、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公 司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩 2、人力资源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策 框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策； 3、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策； 1.融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策 2.资金：实行集团资金统一调度 3.资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系， 提高资产质量和盈利能力； 4.预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定 5.股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。 4、风险管控(审计监察)。建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督 ，高级管理人员廉政监督。 5、企业文化建设

　　:承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。

　　集团 总部 定位

　　运营管控

　　资源共享

　　建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨 询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；1.行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。 2.法务：法务体系建设、法务风险防范。 3.企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。 4.集团信息系统规划。 5.技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化11

　　协调服务

　　公司简介

　　二、如何管控——建立管控层次集团董事长

　　1、基础产业：实业经营

　　集团总裁 薪酬委员会 人力资源中心

　　第一层次：集团人力资源中心。 在总裁的直接领导下，负责整个集团人 力资源战略、政策制定、专业指导和监督、 核心人才的管理等。 第二层次：事业部人力资源部。 事业部人力资源管理完全按照操作管控 模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行 和落实集团人力资源各项政策。 万丰置业总经办 行政管理方面，隶属子公司总经理，接 受行政工作考核； 业务管理方面，隶属集团人力资源中心， 接受集团专业指导和考核； 第三层次：直属子公司/事业部下属公 司人事科。承担具体的日常工作，其人力资 源管理是集团总部人力资源政策和事业部人 力资源管理措施的执行主体。根据企业规模 设置人事科或人力资源专员，负责具体人力 资源操作业务的办理和实施。12

　　组织规划部

　　薪酬管理部

　　培训发展部

　　招聘管理部

　　投资事业部总经办

　　科技公司总经办

　　万丰镁业总经办

　　万丰汽轮事业部 人力资源部

　　万丰摩轮事业部 人力资源部

　　万丰实业总经办

　　宁 波 经 汽 办 轮 总

　　威 海 经 汽 办 轮 总

　　广 东 经 公 办 司 总

　　集团化人力资源架构

　　集团人力资源管控模式

　　鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提 高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能， 最后过渡到顾问服务中心功能政策监控中心功能定位 集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程

　　顾问服务中心功能定位 培训中心 –HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和 输送HR专业人才

　　政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核 干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育 集团本部

　　和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合 各项政策的知情权 人力资源审计、监督、检查功能

　　–中高级人才培训基地：集团所属企业中高层 管理人才轮训基地 资源整合中心 – 统一对外窗口和公共关系开展(如全 国性招聘，与政府关系等) –培训资源整合，培训课程体系和培训师 资资源库 –人事代理服务等 信息中心 –行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息 –全集团HR信息

　　–人力资源政策研究信息 人力资源管理工具和方法指导中心13

　　公司简介

　　明确职能定位——集团总部人力资源定位

　　1、基础产业：实业经营

　　根据集团管控模式，集团总部定位为四大职 能

　　集团总部人力资源定位

　　政策平台 集团总部统筹制定人 力资源规划、统一的 人力资源管理体系和 政策、人工成本控制 和优化。

　　服务平台 集团对下属企业进行 人力资源政策性和专 业性指导和监督；进 行人力资源专案研究， 解决各子公司共性问 题。

　　知识平台 规范各类实施流程， 整合人力资源管理工 具，规范操作手册。

　　共享平台 集团范围内人才资源共 享，各公司管理成功案 例分享。

　　公司简介

　　职能定位——子公司定位

　　1、基础产业：实业经营子公司(总经理、HR部门、用人部门)1.集团人力资源战略规划分解和落实； 2.贯彻集团人力资源管理政策； 3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4.贯彻和实施企业文化理念； 1.公司人力资源规划。

　　集团(总裁、HR部门、专业部门)1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5.

　　确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划； 确定集团人力资源基本政策框架思想； 核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；人力资源战略、中长期规划研究与制订。 人力资源基本政策的研究与制订。 核心人才队伍的建设。 后备人才梯队的建设与培养 。 企业大学的建设与运作 。 企业文化体系的构建 。 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。 整合外部公共关系资源。 专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则； 对下属公司进行专业指导和监督； 制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库； 对下属公司专业线对口人员进行业务考核； 建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决 共性问题。

　　2、人力资源管理制度手册。 3、人才队伍建设。 4、建立后备人才梯队。 5、依托企业大学的学习平台。 6、企业文化贯彻落实。 7、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状

　　分析 总结； 8、劳动部门、学校联络；1.建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程； 2.合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；

　　3.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；4.运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才； 5.开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能 15

　　理顺职责角色关系

　　职责、权限划分日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性 工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。

　　1、组织管理 (1)集团人力资源中 心组织机构、岗位设置 及定员，由人力资源总 监提出，总裁批准。 (2)子公司人事部门 组织机构、岗位设置及 定员，由人事部门负责 人提出，总经理建议， 集团人力资源中心审核 ，总裁批准。

　　2、招聘和任用 (1)子公司人事部门负责人招聘、离职、 调动、晋升等，由集团人力资源中心审核， 总经理建议，总裁批准。 (2)子公司人事部门经理/科长以下人员招 聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门 负责人审核，按权限批准，集团人力资源中 心备案。 (3)经理级干部由子公司人事部门提出申请 ，总经理审核，集团人力资源中心审核，总 裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件； (4)经理级以下干部，由用人部门提出， 人事部门审核，总经理批准后，由子公司人 事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人 才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核 备案。

　　3、考核和薪酬激励 (1)子公司人事部门负责人薪 酬定级、调薪，由集团人力资源中心 统筹确定，总裁批准；子公司人事部 门其他人员薪酬定级、调薪，按权限 批准，报集团人力资源中心备案。 (2)子公司人事部门负责人的 考核分为两个方面，人力资源服务工 作由公司总经理考核，专业管理工作 由集团人力资源总监进行考核。其他 人员考核由部门负责人进行，报集团 人力中心备案。 (3)子公司人事部门各岗位考 核指标，由集团人力资源中心总监审 定；

　　人力资源——沟通协调机制

　　三、管控什么——集团化人力资源体系组织管理 组织设计(承接战略) 职责划分(运行模式) 权责划分(管理授权) 定岗定编(经济指标) 组织规程(规范管理) 人力储备(发展规划) 人力资源规划(发展规划) 作业外协(社会化资源) 岗位说明书(职责落实) 职位管理 职位层级(组织层级) 职位名称、专长(专业化建设) 职业发展规划 岗位评价(价值体现、薪酬基础) 任职资格(来源岗位职责、培养人才基础) 核心人才能力素质 薪酬

　　管理 薪酬结构 薪酬调查 调薪机制 保险福利 奖金体系运行 激励(分红)机制 单项奖管理 人工成本管控与分析 人力发展 培训体系 课程体系 培养模版与规范 讲师队伍 评价标准(能力培养) 行为规范 学历教育 内外学习、交流培训 技能鉴定 专业评聘(审)19

　　绩效管理 团队绩效管理 个人目标设定 员工业绩考核 面谈分析 改进绩效 员工考评工具运用 考核结果运用

　　集团人力资源管理体系 核心职能员工管理 基本资料管理 (ERP信息化管理) 报表体系(统计分析) 异动、派驻、离职 劳动关系、员工奖惩 沟通机制、服务事项

　　人员招聘 轮岗规范 退出机制 合同管理 差勤假管理 主管任用机制

　　1、组织管理模式设计总体思路公司战略 成为世界一流的轮毂企业

　　管控模式 企业核心价值流程组织结构(部门、层级设置、沟通机制)

　　法人治理、母子公司

　　输入、输出优质产品 扁平化、专业化

　　部门职责与岗位职责

　　制度及业务流程设计

　　职责明确、流程清晰

　　岗位职责、编制定员企业总体绩效管理

　　战略传承支撑落地

　　股东、客户、员工共赢

　　组织管理职能

　　组织管理工作开展基本流程和方法

　　集团人力资源管控权责划分

　　2、职位管理

　　集团人力资源部

　　下属公司人力资源部

　　分

　　工职位管理

　　界

　　面

　　1、核心人才队伍的建设。 基于集团的发展战略制定核心人才队 伍(经理级、关键经营/管理/技术人 才)建设规划，建立指导性的核心人 才招聘、培育、开发、激励策略 2、职位管理。 (1)制定职位说明书模板； (2)职位管理体系策划及职位层级 规划； (3)任职资格标准建立； 3、干部任免。 (1)各公司经理级干部任命的考察 、审核、报批，任命文件起草、发文 ； (2)集团部门经理级及以下干部的 审核、报批，任命文件起草、发文；

　　开展各级人才队伍需求分析、招聘、 培训、考核、激励、调配、任职资 格标准建立工作。 (1)组织公司职位说明书的编写； (2)组织各部门编写任职资格； (1)经理级及以上干部的审核、考 察，报集团审批； (2)经理级以下干部的审核、考察 、报批，任命文件起草、发文；

　　职位体系设计职位序列 职位层级

　　管理序列是指按照指挥命令系统的 要求，担当一定领导或管 理职务，在公司经营与管 理活动中，承担某一个方 面、某一个部门、某一个 管理层次组织、协调、指 挥、决策等职责的管理者 岗位系列组合。 典型职位： 总裁、总监 部长、经理 科长等

　　专业序列

　　操作序列

　　职位类别职位等级

　　是指在公司经营与管理活 动中，承担某一专业技术 职责和工作任务的岗位系 列组合。依据岗位性质， 划分为三类：专业技术类、 专业支持类、营销业务类

　　指在公司生产和管理活动中， 承担生产作业、生产辅助、 服务支持等操作或作业职责 和任务的岗位系列组合。操 作类人员主要的时间用来操 作工具、设备、仪器，完成 操作性的任务。

　　职位层级职位序列 职位层级根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。 通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。 干部的聘任—— 核心人才的培养——序号 职位层级 职 级 18 17 副总裁级 16 15 2 高层 总监级 14 13 12 3 经理级 11 10 9 4 科长级 8 7 5 领班级 6 5 4 6 员级 3 2 1 行政管理序列 集团 董事长 总裁 副总裁 总监 总裁助理 副总监 部长 项目经理 副部长 科长 副科长 副科长/主任 领班 实习领班 班组长 班组长 事业部总经理 总经理 副总经理 总工程师 总经理助理 经理、厂长 副经理/副厂长 科长/主任 总经理助理 经理/厂长 副经理/厂长 科长/主任 副科长/主任 领班 实习领班 班组长 班组长 **技术员 **员 **营销/客户管 理员 中级技工 ***工程师 **专员 **专员 高级技工 **主管工程师 **主管 **主管 技师 总经理 副总经理 首席工程师 (预留) 资深工程师(副总工程师)

　　职位类别职位等级

　　专业序列 二级子公司 专业技术类 专业支持类 营销业务类 操作序列 党群序列

　　一级子公司

　　1

　　决策层

　　管理序列： 决策管理层、 一级(总监级) 二级(经理级) 三级(科长级) 四级(领班级) 五级(班组长) 专业序列： 一级(资深师级) 二级(高级师级) 三级(**主管师级) 四级(工程师级) 五级(员级) 基层操作序列： 一级(高级技师级) 二级(技师级) 三级(高级工) 四级(中级工) 五级(初级工)

　　党委书记

　　党委副书记 集团工会主 席 高级顾问 资深营销师 **高级主管 高级营销师 首席技师 (预留) 高级技师 党办主任 人武部长 妇联主席 团委书记

　　**高级主管 高级**工程师 高级**师

　　实习员(1) 实习员(1) 实习员(1) 实习员(2) 实习员(2) 实习员(2)

　　初级技工

　　职位种类职位序列职 类 董事类 监事类 党群类 经营管理层主管 一级主管 二级主管 行政管理 序列 三级主管 四级主管 五级主管 研发 工艺 专业 生管技术 技术 质量控制 技术支持 营销 营销管理 业务 营销支持 战略管理 资本运营 专业序列 人力资源 财务 物流管理 专业 审计 支持 法务 IT管理 行政管理 企划管理 基建工程 序列 法人治理 序列 操作序列 操作类 职种 董

　　事局副主席、董事、董事局办公室主任、董事局秘书、董事长、董事会秘书 监事会主席、监事、监事长 党委书记、党委副书记、工会主席、工会副主席、团委书记 总裁、高级副总裁、副总裁、事业部总经理 总裁助理、总监、副总监、总经理、副总经理、总经理助理 部长、副部长、经理、副经理、项目经理、厂长、副厂长 科长、副科长、主任、副主任 领班、实习领班 班组长 研发、设计、 工艺技术、工艺支持 生产计划、设备、安全、能源、 质量体系、品质管理 科技管理、项目管理、品牌管理、专利管理 营销计划、市场开发、营销业务 客户管理、营销内务管理 战略规划 资本运营、证券投资、并购等 组织职位管理、薪酬绩效管理、员工关系管理、招聘管理、培训发展管理 会计管理、成本管理、税务管理、统计 采购计划、采购管理、采购统计、物资仓储、运输管理 审计、监察 合同管理、法务管理 软件、硬件、网络、数据库 文秘管理、宣传管理、企业文化管理、档案管理、车队管理、后勤管理 统计、情报管理、运营管理、制度管理 工程设计、基建工程、工程管理、预决算 生产制造(铸造、机加工、涂装)、质量检验、机修、特种操作、辅助操作

　　职位层级职位类别 职位等级

　　依据工作 模块或流 程的相似 性将职位 细分为职 位种类。

　　薪酬职级对照表职位序列

　　职位层级职位类别 职位等级

　　公司所有职位体系中的职位， 按照其内在价值，确定到相应 的级别，进行横向对比。在薪 酬体系中，职级可以转换为薪 酬级别，对应相应的薪酬标准。 详细见附件《薪酬职等对应 表》。

　　职位管理-技能型岗位以岗位评价确定职等职级

　　专业序列任职资格评审评审项目 评审标准 评审流程 评审结果应用

　　基本条件

　　行为标准

　　能力标准

　　评价方法

　　评价结果

　　必备知识

　　知识考核

　　知识积分

　　专业成果 专业技能

　　评价会

　　评定结果任职

　　评价会

　　技能得分

　　资格 等级

　　绩效考核

　　业绩积分

　　评定

　　评定结果

　　职位发展通道

　　集团人力资源管控权责划分

　　3、薪酬和绩效集团人力资源部 1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一 管理 2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成 本的控制 3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、 福利津贴标准 4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定 下属公司人力资源部 1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进 行薪酬分配 2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配 政策要求，研究、制定体现公司效益状况 的绩效(效益)工资分配方案，报经集团 审批

　　分

　　薪酬福利 管理

　　工

　　界

　　绩效 管理

　　面

　　1、负责集团高层管理人员的绩效管理 2、负责集团总部的部门绩效考核 3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效 考核工作 4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核 方案 5、统一制订集团绩效考核体系

　　1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案， 制订各部门的年度绩效考核方案 2、组织进行部门绩效考核 3、指导各部门负责人开展部门内部的员工 绩效考核

　　集团人力资源管控权责划分

　　4、培训发展集团人力资源部 下属公司人力资源部

　　分

　　培训发展 1、集团负责整体培训体系的建立(培训教材、 题库等) 2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导 3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与 员工能力素质提升培训计划 4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划 与组织实施 5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养 6、EMBA、MBA、野马特训等高端培训，由集 团统一策划 1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培 训、营运、技术等方面的培训 2、按照集团总体培训计划与要求组织参与 培训，提升能力素质

　　工

　　界

　　面

　　5、人才培养体系公司战略 人力资源战略 人才培养目标

　　建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划

　　战 略 层 制 度 层

　　任职资格标准

　　高绩效能力素质模型

　　学习型组织

　　员工职业发展

　　培训管理体系 培训组织机构保障 培训管理制度保障

　　培训需求分析

　　培训计划 需求来源

　　人才培养规划

　　培训实施 评估层次 反 应 层 面 学 习 层 面 行 为 层 面

　　培训效果评估 评估方法 现 问 场 考 面 卷 观 试 谈 法 察 法 个 别 交 流

　　运 营 层

　　需求分析方法 资 标 问 面 料 杆 卷 谈 调 分 法 法 研 析 法 法重 大 事 件 分 析 法

　　战 略 需 求 分 析

　　组 织 分 析

　　部 门 分 析

　　岗 位 员 工 分 析

　　绩 效 分 析

　　年 度 培 训 计 划

　　培 训 费 用 预 算

　　月 度 培 训 计 划

　　专 项 培 训 计 划

　　高 层 领 导

　　中 层 经 理

　　基 层 班 组

　　专 业 技 能 人 才

　　操 作 技 能 人 才

　　后 备 人 才 培 养

　　新 员 工 培 养

　　培 训 准 备

　　培 训 过 程 控 制

　　培 训 纪 律

　　培 训 信 息 档 案

　　绩 效 层 面

　　培训参与者 总 裁 / 总 经 理 人 力 受 各 培 资 训 部 训 源 员 门 师 部 工 门

　　培训平台 内 网 企 部 岗 络 业 培 位 商 大 训 培 学 学 中 训 院 心

　　核心能力素质

　　培训课程体系

　　培训方法

　　培训讲师 I T 信 息 化

　　培训资源 培 培 培 学 训 训 训 员 试 设 教 手 题 施 材 册 库

　　资 源 层

　　基 本 技 能

　　管 理 技 能

　　专 业 技 能

　　通 用 技 能

　　学 历 教 育

　　在 岗 培 训

　　脱 岗 培 训

　　自 我 学 习

　　野 马 特 训

　　考 师 察 带 研 徒 讨

　　内

　　部 讲 师

　　外 部 讲 师

　　视 听 训 练

　　岗 位 师 傅

　　培 训 场 地

　　领 导 力 课 程

　　经 理 人 课 程

　　班 组 建 设 课 程

　　企 划 管 理

　　资 本 运 营

　　人 工 生 力 财 行 艺 研 质 统 法 营 采 战 审 产 资 务 政 技 发 量 计 务 销 购 略 计 管 源 术 理

　　设 备 管 理

　　基 建 工 程

　　质 特 煤 热 铸 熔 模 机 涂 包 量 机 种 气 处 造 炼 具 加 装 装 检 修 操 操 理 验 作 作

　　野 马 特 训 手 册

　　大 学 生 培 养 手 册

　　管 理 提 升 班 课 程

　　新 员 工 手 册

　　职 业 发 展 手 册

　　课程体系(示例)

　　人才培养模板——“135”培养计划内容为进一步细化、落实职位发展路线在人才培养中的运用，建立“135” 人才培养方案。1 2

　　见习期

　　定岗培养

　　3

　　定向培养

　　4

　　发展阶段

　　6个月见习期入企 0周入职培训

　　见习期结束

　　主要内容 2周 按照《应届大学生见 习管理办法》,每道 工序和相关职能或功 1、“企业人”习惯的养成 能逐一熟悉。工序见习

　　第10周

　　去向

　　第24周

　　见习期满后进入定岗 阶段。1、专业培养的角色--“指导人”主导作用 发挥 2、人力资源的跟踪和及时评估，做好见习期 考核。

　　岗位见习

　　1、内容 2、标准

　　2、工艺、产品熟悉与本专业应 用的结合

　　培养周期

　　半年38

　　“135”培养计划内容

　　1

　　2

　　见习期

　　定岗培养

　　3

　　定向培养

　　4

　　发展阶段

　　主要内容

　　去向

　　进行现场作业定岗培养，按照主体 专业和见习期管理办法进入“关键 累计时间一年以后： 操作岗位”; 60% 的人继续留在操作或关 制定培育计划，明确应达到的技能、 键操作岗位 任务、进度和应达到的标准， 40%的人进入专业技术和管 理“工程师、专员” 指定专人负责带徒弟，签订师徒协 议。

　　培养周期

　　周期一年(含见习期)39

　　“135”培养计划内容

　　1

　　2

　　见习期

　　定岗培养

　　3

　　4

　　定向培养

　　发展阶段

　　主要内容 目标是培养工程师、管理师和车 间主任。 工程师参与专业技术与技术管理 工作，按照专业纳入评聘体系。 关键操作岗位，继续在本作业区 1—2个关键岗位上，掌握岗位技 能，按照培养模版

　　去向一年半~三年： 综合管理室、职能处(室):具 备晋工程师资格；

　　生产区：具备“车间主任”基本 资格条件，优秀者可直接任命或 竞聘为车间主任

　　培养周期

　　周期 1.5 年~3年40

　　“135”培养计划内容

　　1

　　2

　　见习期

　　定岗培养

　　3

　　定向培养

　　4

　　发展阶段

　　主要内容无论车间主任、工程师、还是领班，都可 沿管理、专业、基层序列三个通道发展， 培养目标和标准： (1)具备一级主管任职资格； (2)专业岗位具备高级工程师的任职资格 ； (3)具备高级工、技师甚至是高

　　级技师的 任职资格。

　　去向 在主管序列岗位上不断发展，可晋升为为 经理、副经理、副总经理等 ； 在专业技术序列上不断发展，晋升为 高 级工程师； 在基层序列上不断发展初级工、中级工、 高级工、技师和高级技师

　　培养周期

　　依据不同职位层级的任职资 格要求和年限，逐级向上晋 升

　　周期 5年

　　认识阶段

　　6、员工管理1、调动管理 2、离职管理 3、派驻管理 4、借调管理异动管理 招聘管理 人力资源基本政策的人性化、合 法化，得人心才能得天下。 员工满意度 沟通渠道和机制——疏和堵的关 系。 企业文化活动。——

　　1、人才引进 2、校园招聘 3、社会招聘 4、试用期

　　出勤管理

　　员工管理劳动关系管理

　　1、出勤管理 2、出差管理 3、假期管理

　　人事信息管理

　　1、劳动合同 2、劳动争议 3、奖惩管理 4、沟通会议 5、员工服务

　　1、基本资料 2、人事报表 3、人事档案43

　　员工离职成本测算表员工离职成本测算表类别 项目 招聘 费用 管理 费用 直接 成本 培训 费用 入职 培训 工资 福利 解约 成本 解约 成本 计算范围 广告、摊位费 (1)劳动力市场年费 元/年 (2)中介费 元/人(满1个月) (3)熟练员工介绍费 元/人(满6个月) 1、招聘人员工资 2、办理进厂手续工资 3、通讯费、资料费等 培训资料、培训师工资、时间成本等 汽轮招聘费：*** 元 1、招聘人员年薪酬 元，办理进厂手续年薪酬 0元 2、全年通讯费 0元 3、资料费 元(含员工手册、劳动合同、海报等) 1、培训人员年薪酬 元 2、部门讲师工资、培训资料50元/人 铸造：***元*30天*2个月*人数 综合：***元*30天*0.5个月*人数 机加工：。。。。。。。。。。 1、社会保险***元/人.月 2、劳保用品***元/人.月 1、办理离职手续人员工资 2、服装费折旧(衬衫 元，茄克 元) 计算标淮 公司1 130000 公司2 51500

　　招聘 成本

　　98000

　　98000

　　96800

　　80500

　　薪酬 福利

　　试用期工资成本 1、社会保险 2、劳保用品 时间成本，服装折旧

　　1416900 374400 52855 2168955

　　1385925 244000 33550 1893475

　　直接成本 小计 1、摩轮加工成本(铸造 元，综合 元，机加工 产品 元，涂装油漆成本 元) 合格率 2、汽轮加工成本(铸造 元，热处理 元，涂 装 元) 劳动 效率 间接成本 小计 劳动效率是老员工的 % 铸造：平均每天多 件废品(摩轮 件) 热处理：平均每天多 件废品 机加工：平均多 件废品(摩轮 件) 涂装：返工率增 % 汽轮：平均劳动效率 摩轮：平均劳动效率 件/工 件/工

　　间接 成本

　　业绩 差异

　　2901309

　　1059585

　　1684800 4586109 9534

　　1372500 2432085 10195

　　人均(元/人)

　　涉及内部，部分数据删除，人均离职成本达到 1 万元，如果将 1 万元用于

　　内部员工待遇提升和福利提升，将带来更多的效益回报， 简单的测算，用数字来说明问题，因此，由人力资源部拟定相关的政策，很快得到了决策层的支持和认可，并起到了良好的效果 44

　　三、管控的保障管控保障——天时、地利、人和 天时——公司发展的战略前景 地利——人力资源的战略地位 人和—— –专业化的人力资源队伍。 –公司管理体系的支持。 –全员的人力资源管理意识。

　　管理体系支撑——6大体系支撑1、公司中长期战略规划 公司有没有战略，对人力资源影响非常大。 分战略——技术发展战略规划、人力资源战略规划。 2、公司年度经营计划 规范年度经营计划的标准模板，全局掌握各公司经营指标和状 况。 年度经营指标 年度各项费用、成本、利润预算计划 年度重点工作计划 年度组织机构、部门职责、权限 年度人员编制计划 年度培训规划和计划 年度绩效考核指标及目标、考核办法 激励政策 集团/公司年度会议计划表 3、公司年度管理制度汇编 分部门、分专业进行汇总。——表现形式可以是电子版、纸 质版本。每年进行一次，制度问题征集——汇总——召集部 门讨论——形成共性意见和建议，涉及费用，需附上费用测 算和效益分析——提交公司决策层研究——修订完成制度— —下发培训，每年1月1日执行。 制度执行力——制度为什么没有执行，一是合理性——修正 。二是违规的代价，没有代价，制度形同虚设。

　　4、各部门年度计划 依据战略、集团/公司经营目标和计划，进行分解和 落实。 部门年度计划指导思想 工作目标与工作重点计划(5W1H,明确目标、事项 内容、完成时间、责任人、实施策略) 部门组织机构、部门职责及岗位设置、权限 部门年度人员配置计划 年度费用预算 部门及岗位考核指标和标准 部门人员培训计划5、企业文化手册 公司VI、发展历程、成长创业故事、公司各类价值 观理念在员工身上的践行和体现。 活生生的培训教材。 6、监控运行体系。 ——本部门和相关部门自动检查和落实。 ——全面审计——驱动力，制度、流程、表单，薪 酬制度没执行，考核指标未落实，人员超编怎么办 ——违规的代价。 授权大——规则内灵活和效率——产生风险——制 度保证——审计监控保证——职业化行为。 授权小——缺乏灵活和效率——制约发展——管理 46 变革和提升——流程制度规范——审计监控

　　全员人力资源管理意识树立全员人力资源管理意识的树立——人力资源管理活动月 集团初期，人力资源管理水平，各公司参差不齐，各部门对人 力资源部门的定位不高，停留在

　　传统的人事管理上，如何推行 和提升整体水平，树立全员人力资源管理意识？ ——光靠一两次培训，不能解决问题。 ——必须要靠全员性的参与，各公司参与，各部门参与。尤 其是公司总经理、各部门副总和经理对人力资源工作的全面认 识，对人才培养工作的重视。 ——因此，必须策划一次前所未有的运动。让全员动起来， 让老板动起来，让各公司总经理动起来，让各部门经理动起来 。让全体员工动起来。 目标已经明确，那如何去做—— 主题定位：建龙钢铁集团人力资源活动月。 制定策划方案。 ——模板、流程、研讨、成果和效果预期、会议主题。 ——宣称配套、造势、横幅、标语、人力资源活动月专刊。 ——各层级活动方案，层层落实、传达、学习。公司级、部 门级、工厂级、车间级、领班级。 ——转变角色，由部门自行主导，按模板、流程组织，由“ 要你做”变成“我要做”。 ——总经理，组织召开专题会议，不谈别的，就谈人力资源 三大核心主题——人才培养、薪酬激励、组织效率。 ——车间级，全面梳理人员结构，现状、规划、问题。 集团人力资源部：全程跟踪、辅导、培训授课。 公司人力资源部：材料汇总、收集、效果评估、沟通协调联络 。 过程控制： 三大核心问题，解决问题建议。 召集全集团高层管理会议，3天时间—— 第一天、分组讨论，打乱各公司人员进行分组，由公司总经 理任组长。讨论三大主题和建议。 第二天：上午分组汇报讨论结果，下午进行整理，其它人员 旅游活动，晚上，董事长召集各公司总经理召集会议，对相 关问题进行决策。 第三天上午：全体会议，通报会议决策结果，老板亲自讲课 ，将人力资源管理推向一个新的高度，所有各公司总经理、 高管，深刻的领会老板对人力资源管理的重视，认识自身的 职责和使命。

　　人力资源月活动步骤

　　20***年人力资源月工作安排明细表 阶段 布置 时间 工作内容 工作方式 工作成果 《建龙钢铁人力资源运行状况报告》 责任单位 人事行政部 子公司各厂 子公司各部门 责任人 部长 厂长 各副总 人力资源处汇总 后提交各副总 见表2说明 各公司人力资源 处在10日17:00前 以公文形式上报 到控股季海卿处 各部门在14日 17:00前以公文形 式上报到控股季 海卿处 备注 发布人力资 决策主管、高级主管进行阅读，掌握建龙及本公司人力 2月28-3月1日 源运行状况 资源现状，提出本公司本部门需要解决的三个人力资源 报告 问题。 3月1-5日

　　厂、部门 研讨

　　生产厂研讨 一级主管、二级主管及专业人员结合公司和本单位情 《厂人力资源提案》 阶段 况，检讨

　　本单位人力资源管理现状、研拟人才培养和队 伍建设具体措施、增强企业凝聚力和提升员工满意度的 部门研讨阶 3月6-7日 《部门人力资源提案》 措施。 段

　　在人力资源现状分析、本公司厂处单位提案的基础上， 子公司人力 结合本公司实际情况，研拟本公司人力资源重点工作、 3月8-10日 资源重点问 各子公司存在问题和相应的对策以及实现时间、需要控 题研讨 股公司统一解决的问题等。 形成书面提案提交人事行 高层和专 政部。 业研讨 控股各部研 在人力资源现状分析的基础上，结合公司战略，研拟专 3月11-14日 拟专业人才 业人才培养方案和需要的政策支撑以及建议。形成各专 培养 业人才培养规划提交人事行政部。

　　《公司人力资源提案报告》

　　各子公司

　　总经理

　　《专业人力资源提案报告》

　　控股各部门

　　部长

　　汇总

　　3月20-22日

　　在子公司、各部提案的基础上形成建龙专项(组织、发 1、《建龙钢铁关键人才培养与发展报告》 撰写人力资 展、人才)工作报告，并报专题会议讨论。 2、《建龙钢铁人力资源管理与发展报告》 人事行政部 源报告 (注：23-24日打印装订) 3、《建龙钢铁组织职位管理诊断报告》 1、 成立建龙人力资源委员会

　　部长

　　2、 审议人力资源发展、组织管理、人才培养方面的重 召开建龙控 大问题 大会讨论3月24-25日 股公司人力 3、 主管人力资源管理培训 资源大会 4、 签署人力资源责任状 5、 董事长建龙人力资源战略管理报告

　　1.《建龙钢铁2007年人力资源大会决议》 2.《建龙钢铁2007年人力资源责任状汇编 人事行政部 》 3.《建龙钢铁人力资源战略管理报告》

　　部长

　　小结1、观念统一最重要 2、老板的支持 3、全体干部员工的参与 4、组织改革、流程优化 5、人尽其才的职业发展路线、激励体系 6、人才培养标准化 7、快速可以复制的人力制度体系 8、管理体系的支撑 9、协调、团队、专业人员的素质 10、HER 信息化支持