自考网络经济与企业管理复习资料

第一章 企业管理概述

1、企业的概念：是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

2、企业概念的要点：（1）企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。 （2）企业具有开展一定生产规模和经营活动活动的场所。 （3）企业具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。

（4）企业是从事商品的生产、流通的经济组织。（5）企业生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。

（6）企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏。（7）企业具有法人的资格和地位。

3、企业的产生和发展的三个时期：

（1）手工业生产时期；(工厂制度的建立，是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成)

（2）工厂生产时期； （3）现代企业生产时期：生产规模空前扩大；不断采用新技术，新设备，不断地进行技术革新，使生产技术有了迅速发展；劳动分工越来越精细，协作关系复杂严密；建立了一系列科学管理制度，并产知了一系列的科学管理理论；所有者与经营者相分离；企业之间的竞争激烈，加速了企业的兼并与收购；企业的社会责任改变是这个时期三个显著的特点。

4、企业的类型：根据企业财产构成和所负法律责任，可以将企业做如下划分。

（1）个体企业，又叫独资历企业，它是由业主个人出资历举办，由业主自己直接经营的企业。个体企业不是法人。 （2）合伙企业，是由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。不是法人。（3）公司制企业，是由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。三个特点：1、公司制企业是法人；2、公司制企业实行有限责任制度；

3、公司制企业的所有权和经营权相分离。

5、管理的概念：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。管理有四层含义：一管理是一个动态过程；二管理的目的是达到组织的预定目标；三管理的载体是组织；四管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。

6、管理的职能：

（一）计划职能：计划职能是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。计划是一个过程，它开始一目标，然后对整体目标进行分解，并筹划人力、物力、财力等资源，制订实现这些目标的战略、政策和详细计划，拟定实施步骤，关这个过程中不断地修订、检查、评价和反馈，以便引入一个新的计划周期。

（1）计划的种类： ①长期计划、中期计划、短期计划。 ②战略计划和具体行动计划。 ③综合计划、部门计划和具体项目计划。 ④指令性计划和指导性计划。

（2）计划的内容和程序：分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。

（二）组织职能：是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调节器相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。

（1）组织工作的基本原则：

①有效性原则 ②统一指挥原则 ③责权利相一致原则 ④集权与分权相结合原则

⑤弹性原则 ⑥协调原则。

（三）领导职能：领导是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。领导者的影响力来自：一是职位权力；一是个人权力。

（1）领导活动的内容： ①权力的形成和运用 ②指导 ③激励 ④沟通 ⑤协调 ⑥营造组织气氛，建设组织文化。

（四）控制职能：是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。

（1）现代组织管理中，控制职能必不可少的原因：

①组织环境的不确定性；②组织活动的复杂性；③管理失误的不可避免性。

（2）控制的方式： ①预先控制 ②现场控制 ③反馈控制

7、企业管理的概念：是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。企业管理的概念具有以下含义：（1）企业管理的目标是实现企业价值的最大化（2）企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程（3）企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。

8、企业管理的发展与演变：

（一）古典管理理论阶段：

1、泰勒的科学管理理论。“科学管理之父”。 2、法约尔的管理过程理论。“管理过程理论之父”。

3、韦伯的理想行政组织体系。“组织理论之父”。

（二）行为科学理论及管理理论丛林阶段：

1、马斯洛的需求层次理论； 2、赫茨伯格的双因素理论； 3、麦克利兰的激励需求理论；

4、麦格雷戈的“X理论-Y理论；

（三）以战略管理、文化管理为主的阶段

（四）企业再造理论和实践的兴起

（五）全球化和网络时代的企业管理

9网络时代的企业环境的变革

1、信息技术特别是网络技术日臻完善 2、经济的全球化 3、顾客的需求更加多样化和个性化

4、科学技术的发展日新月异 5、变革的速度越来越快 6、知识成为企业最重要的资本。

10、网络经济：是指由于计算机互联网络在经济领域的普遍应用，使得信息成本得以急剧下降，从而导致信息替代资本在经济中的主导地位，并最终成为核心经济资源的全球化的经济形态。

11、网络时代企业面对的机遇

1、企业可以更好地满足顾客的个性化需求 2、企业可以降低交易成本

3、企业可以减少库存 4、企业可以使合作竞争战略更便利地实施 5、提高获取知识、应用知识的能力

12、网络时代企业面对的挑战

1、企业面临日益激烈的竞争 2、顾客的权力大大增强 3、企业整体盈利水平将会降低

4、企业关键的成功因素将会改变 5、企业资源配置的方式和界限将会发生重大的变化

13、网络时代企业管理的变革

（一）企业管理范围的拓展

网络企业 指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。网络企业与实体企业相比有如下特点：

（1）网络企业所占的现实空间非常有限，不像生产企业和销售企业那样占有大面积的现实空间进行产品生产和产品存储。 网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供货商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态。

网络化管理包含以下含义：

（1）企业实施网络化管理的目的是构建一个客房、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。

（2）网络化管理包括对企业的支撑网络的管理，网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。（3）网络化管理需要实施企业管理的根本变革。

（二）企业管理内容的创新（1）企业战略管理的创新（2）企业组织管理的创新（3）网络营销成为营销管理的重要内容（4）敏捷制造成为企业生产动作管理最重要的方式。（5）企业财务管理将向战略型、集成化方向发展。（6）回归人本管理，重视人力资源管理。（7）知识管理成为企业管理的重要内容。（8）更加重视文化管理。

（四）企业管理方法和手段的创新

（1）准时制（JIT）准时制的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

（2）制造资源计划（MRPII）制造资源计划是一种出现于20世纪70年代末期的，以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。

（3）并行工程 它是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。

（4）计算机集成制造系统（CIMS）（5）企业资源计划（ERP）（6）分销资源计划（DRP）

（7）企业内部网和互联网。（8）电子数据交换系统 它是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。

第二章 企业战略管理

第一节 战略的性质与类型

1、企业战略 是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。

（1）企业总体战略又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么？”

（2）事业层战略又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。

竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

（3）职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。

2． 企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。

企业战略管理具有以下特点：

（1）整体性（2）长期性（3）权威性（4）环境适应性。

企业战略管理的过程：（1）确定企业的使命（2）明确企业的目的和目标（3）企业战略条件分析（4）制订战略方案(5)战略方案优选。 要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验：（1）目标一致性检验（2）产业结构检验（3）能力检验（4）可行性检验

第二节 企业战略环境分析

（1）企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命善听行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、技术、政治、法律的以及社会文化方面的力量和因素。

（2）企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。

4、企业宏观环境的构成：

（１）人口环境（２）经济环境（３）自然环境（４）技术环境 （５）政治和法律环境（６）社会文化环境。

技术环境可以分成基础通用技术，相关技术，本行业技术

社会文化环境是指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。

5．企业宏观环境会呈现出三种不同状态：

（1）相对稳定状态（2）缓慢发展状态（3）动荡不定状态

6、企业产业环境分析的内容：

（１）产业的特性。（２）产业的寿命周期分析。（３）产业的发展状况。（４）产业的竞争结构分析。

产业经过几个阶段——初创期、成长期、成熟期、衰退期。

产业的竞争结构分析中：

竞争规律都寓于五种竞争力量之中：即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。

①顾客

按照购买用途的差异情况，可以把顾客群分为以下五种：消费者市场、转售商市场、政府市场、国际市场。

②现实竞争者 ③潜在竞争者

④替代品压力 :指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的

⑤供应商：企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。

形成行业壁垒的因素主要有：

a规模效应 b差别化效应 C专有技术或资金投入规模 d政府的政策和法律规定

e销售渠道的控制 f最佳原材料来源的控制

第三节 企业资源与能力分析

8、企业核心能力的概念：核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入名类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。

9、核心能力的特性：

（１）有价值的创造能力（２）异质性（３）难模仿性（４）不可交易性

（５）扩展性（６）动态性。

10、企业核心能力的来源：企业的核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。

11.企业的资源：企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。

12企业的内聚能力是提公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。

13、经营战略的分析与制订

14.制订战略包括以下几个主要环节：

(1)、企业使命与战略目标：战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。

(2)战略分析 战略分析的主要内容和方法包括：

a市场细分、b产业分析、c竞争对手分析、d竞争优势分析。

企业价值活动可以分为

①基本活动 ②辅助活动。

(3)战略选择：

a发展型战略 b稳定型战略 c紧缩型战略 d组合战略 一些可能的战略组合是同时组合、顺序组合。

(4)经营战略规划。

15所谓市场细分就是企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品质市场组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由16 竞争对手的分析包括以下几个方面：

（1）竞争对手的各期目标和战略 （2）经营状况和财务状况分析

（3）技术经济实力的分析 （4）领导者和管理者背景分析。

17发展型战略包括 集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略 。

18集中发展型战略是集中企业的全部资源，以快于是过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。 同心多样化战略是增加同企业业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。

纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。

横向一体化企业战略是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。

复合多样化是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。

19.复合多样化企业战略有许多优点：（1）可以产生资金的协同作用（2）可以分散风险（3）可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性。（4）联合后的企业可以产生协同效应（5）使用一个部门的利润来弥补另一部门的去出，前一部门不用缴税等。

20．紧缩型战略按实现其战略的基本途径可以划分为：（1）投资转向战略（2）放弃战略（3）清算战略

18．战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各战略经营单位分为四类：（1）明星类（2）金牛类（3）问号类（4）狗类。

21．产品的竞争性定位方面，有两点值得注意：（1）市场上的顾客的价值追求通常是隐蔽和动态的，并且这种动态性的规律往往十分复杂。（2）市场上的顾客的价值追求有主、次之分，企业不大可能，也没有必要迎合顾客所有的价值追求，但一定要满足其主要的价值追求。

22．竞争战略的基本类型有：总成本领先战略、差别化战力、重点战略。

23．总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

24成本领先战略具有以下优势：（1）与竞争对手相比，低成本的企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。

（2）低成本战略有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场，并攻击那些在其他竞争战略上取得成功的对手，从而获得超额的利润。（3）低成本战略能使企业在面对讨价还价能力强的顾客时，仍然能获得足够的利润。低成本战略的风险：（1）技术的进步可 一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场，这个目标市场就体现了企业战略的其本意图 。

能会带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去效用。（2）竞争对手常常能容易地模仿行业领导者的低成本生产技术和管理方法，从而降低成本战略带来的优势。（3）顾客的价格敏感性会下降，他们可能不愿长期使用缺乏特色的一般产品，转而寻求更多的服务和更高的质量，从而使用特色经营战略的竞争对手逐渐建立优势。（4）为使成本最低而进行的投资可能会使企业局限于是目前的技术和战略之中，使企业缺乏灵活性，当技术和顾客需求发生变化时，企业难以适应。低成本战略的适用情况：（1）所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性大（2）产品的设计便于大规模制造和生产，行业中的所有企业生产的产品基本上是标准的大众化产品，在这样的市场上，价格是主要的竞争力量。

25所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。

26．差别化战略具有以下优势：（1）所建立起的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍。（2）产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客的讨价还价能力。（3）由于有一部分忠诚的顾客而减少了替代品带来的威胁。差别化战略的风险与特点：（1）企业为使产品具有独特性能而必须进行进一步投资，这会导致成本的增加，引起价格上升，从而可能使部分顾客转向生产低价格产品品牌的竞争对手。

（2）在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能，而一般大众化产品更能满足他们的需要。因此差别化战略在市场细分不够的情况下会受到挫折。（3）对手可能会很快以低的代价模仿本企业产品特色，从而使顾客很难辨出其中的差别及价值所在。差别化战略的适用情况：（1）购买者对产品的需求和使用方式是有差别的。（2）能使产品或服务产生差异化或形成自已的特色，而且顾客会认为产品的这些特点是有价值的。（3）只有部分厂家采用差别化战略。

27．重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是，企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

28．在下列条件下，企业可以采用重点集中战略。（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

29．价值创新战略是基于是对顾客价值分析基础上的战略。它的特点是：（1）价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；（2）价值创新战略是超越竞争的战略；（3）价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约；（4）价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；（5）价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线；（6）价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。

第三章 客户关系管理

1、客户关系管理：即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。是通过开展系统化的客户研究，优化企业组织体系和业务流程，实施于是企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制；也是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

2、客户关系管理的特点：

①客户关系管理是一种经营理念。

②客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。

③客户关系管理包括一整套解决方案。

3、客户关系管理产生的背景：

①经营理念更新的需要。 ②企业管理模式更新的需要。 ③提高核心竞争力的需要。 ④信息技术的推动。

4．客户关系管理的意义：（1）改善营销功能，提升销售业绩。（2）降低企业成本，提高运营效率。（3）改善客户服务，提高客户满意度。（4）优化企业流程，提高市场份额。

5．客户关系管理的价值链：将客户关系管理系统分解为与战略性相关的各种活动：分析客户、了解客户、发展关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系以及起支付作用的各种活动。

6、客户关系管理价值链的基本流程：客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流程。

7.客户关系管理的基本流程可分为五个阶段 ?客户分析。关键是分析客户的终生价值（LTV）。客户终生价值是指对一个新客户在未来所能给企业带来期望净现值。一个客户的价值由：历史价值、当前价值、潜在价值构成。 ?深入了解目标客户。?发展关系网络。 ? 创造和传递客户价值。 ?管理客户关系。

8．客户分析步骤 ①收集客户数据。 ②定义和计算终生价值。 ③客户投资与利润分析。 ④客户分组。⑤制订相应的客户措施。

9.一个完整有效的客户关系管理应用系统中，由业务操作管理、客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理四个子系统组成。