绩效论文

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沟通在绩效管理中的体现研究 摘要:沟通贯穿于整个绩效管理过程之中，不仅仅在开始，也不仅仅在结束，二是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决问题，还在于它能把管理者与员工紧密联系在一起，经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题达到共同进步和共同提高的目的。可以说沟通决定了绩效管理的进程，缺少沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应达到的效果。

关键词: 沟通 绩效管理 以人为本 体现

正文:

在绩效管理过程当中，沟通相当重要。绩效管理不仅需要专业的知识与技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使企业沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比； 沟通指的是在工作中激发动力，领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时)所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

因此，在绩效管理中，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，贯穿于始终，是影响最终绩效的关键因素，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩

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效，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而最终实现员工和企业同步发展。

一、绩效管理中沟通的内容

绩效管理作为管理工作的一个重要组成部分，沟通同样是绩效管理成功的关键所在。绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目的等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清楚工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

1. 行动计划

领导者和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

在这个过程中，经理要向员工解释和说明企业战略规划和发展目标及期望员工达到的绩效目标；员工要向经理表达自己对目标及如何完成的理解和认识。由于绩效管理是服务于企业战略的，所以全体成员首先要明确企业的战略目标与任务是什么。为此，管理者必须和员工共同分享企业的目标，然后将企业的目标分解到各部门，分解到员工。在充分沟通协商的基础上确立员工的绩效目标。

2. 员工激励

根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。

沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。他可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励，从而使企业有和谐的发展氛围。

3. 问题诊断

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针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。

绩效诊断应当先找组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但是创造一个以解决问题为中心的接纳环境，确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍。此时，经理应当是帮助者，而不是“判官”似的惩罚式管理者。其间，客观、公平、公正尤为重要。

4. 结果反馈

管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。

目前许多企业的绩效管理只重视绩效考核，而绝大多数忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有管理层与员工之间的沟通，绩效管理只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核也成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效管理的重视不够，管理者没能真正理解绩效管理的意义与目的，担心绩效反馈会引起员工的不满；另一方面也有可能是绩效管理结果本身没有令人信服的依据，于是绩效管理必然就流于形式走过场了。

二、我国企业绩效沟通中存在的问题

对于一个经理来说，绩效沟通具有十分重要的意义，如果不懂沟通就不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通对于考核效果至关重要，对于员工的工作情绪、部门组织气氛、上下级的关系都有很大影响。

1.对沟通重视不够

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。

首先，有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。其次，企业在开展绩效管理的目标时，主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。得到成

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功，推动企业整体绩效改善，实现组织的长短期目标。然而，组织往往只有战略目标，而没有明确的绩效管理目标，直接导致沟通目标不明确，最终沟通就成了模糊目标。

2. 上下级沟通不畅通

绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些主管人员由于官本位思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官德角色，倾向于批评下属的不足。要么搞一言堂，下属只是听众的角色。这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，不利于双方达成一致意见并进行合作。

3. 缺乏必要的沟通技巧

有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。

沟通氛围不良好。经理人员经常抱怨员工不主动提建议或意见，出现这种现象，当然并不表明员工们没有意见。相反，每个员工都有自己的想法及对企业和管理人员的期望。而之所以出现这种假“太平景象”，只能说明企业内部也许还没有建立起良好的沟通氛围。

4. 沟通不以人为本

许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上员工成长负责。绩效管理核心理念是“以人为本”，然而，在实际沟通过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为本。

三. 沟通在绩效管理中的体现

1. 实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为4个阶段，这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

2. 准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施

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绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3. 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时，应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。首先，通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标，明白自己该干什么；其次，要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通，是员工明白该怎样干，怎样才是达成目标所要采取的最佳措施；最后，需要沟通完成目标所需的支持与帮助。最终双方达成共识与承诺，避免在绩效管理实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

4. 中期的绩效沟通：跟踪辅助，克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。同时，要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点，要及时给予表扬和奖励，应以事实为依据，态度要明确，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，要真诚的提出，帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时，要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

5. 后期的绩效沟通：目标考核，指导激励