河南南阳热电项目策划书zui新版(1)

第一章 项目组织机构设置

1.项目部组建模式概述

根据项目部目前的情况，以及与我们公司合作的施工队伍的综合施工能力，我们项目部决定采用施工队伍包人工、辅材和小型工具的包清工扩大化的承包模式。项目部对项目的所有施工过程进行管理，并确保项目管理意图的实现。项目部管理人员由项目经理、项目副经理、项目总工、工程部、质安部、物资部、核算部、动力站组成。

2.工程管理流程

项目组建→临建施工→工程开工→工程施工→工程交竣工→工程决算→工程款回收→工程保修

3.项目管理

3.1目标

有计划、有检查、有控制的组织程序化施工，按照设计、规范、国家的相关法规及规定进行施工，使业主满意，满足合同中对业主的承诺。

3.2内容

项目管理是项目各个部门的共同、协调、统一的对项目进行管理，主要包含各部门的岗位责任制、临建规划、CI规划、工程技术管理、工程质量管理、工程工期管理、安全文明施工管理、工程物资管理、工程环境保护与职业健康管理、机械管理、工程经营管理和财务管理、项目三个管理体系的贯标工作。在以后各个章节将对以上内容进行详细论述。

项目管理工作的具体内容和操作包括：项目管理人员确定、到位，临建方案确定，施工临时用电施工组织编制、审批，CI方案确定，临建施工队伍选择，临建开始施工，质量、安全管理体系建立，各个部门进行策划（管理目标、管理内容、管理措施和制度），编制各个部门的管理制度，编制各个岗位的责任制，根据图纸到位情况划分质量验评范围，编制进度计划，各种施工记录表格、台帐的样表和正式表格

的收集和认可，编制各种材料、机械的进退场计划，编制施工方案的编制计划，材料厂家的考察、试验、确定、进场，原材料的试验，与监理、业主各相关部门的沟通和确定工作程序，以上工作可以分配到各个部门，同时展开工作。

4项目部组建

4.1项目模式

该工程项目经理部的组建以局和公司关于以改革促发展，向管理要效益的精神为指导，以企业内部经营机制的转换为核心，充分结合本工程的具体情况，在公司现有管理办法体系的统一规划下实施，采用责任工资预留部分作为风险抵押承包方式运作。分公司与项目签定工程全过程的《承包经营责任合同书》，核定经济技术指标和管理责任指标，核定责任成本。项目实行人、财、物各项生产要素的优化配置和动态管理，项目经理、项目副职及总工由分公司委任，项目所有其他管理岗位人员和辅助岗位人员一律实行竞争上岗、择优选用，竞争成功者是否进入项目，由项目经理决定。项目全体管理人员一律实行责任工资，辅助岗位人员、生产工人实行岗薪制，责任工资和岗薪工资中已含加班加点工资，不再发生其它任何加班及延点工资。项目可建立并规范运行项目的激励机制。竣工结算后盈利或亏损按《承包经营责任合同书》约定兑现责任工资预留部分和其它约定。体现项目经营效益与项目经营群体利益的紧密结合，充分调动项目经营者的主观能动性，确保项目经营目标的实现。

4.2项目组织机构

本项目组建要充分体现精干、高效和满负荷。本着项目为一次性临时组织，一次性成本中心，项目经理是企业法人或法人委托人一次性的委托者和一次性授权的管理者的原则，在满足项目负责施工、负责结算、负责收款的管理功能的前提下进行机构设置，体现现场管理简洁明了，项目组建先进可行。

4.3机构设置及人员编制

管理岗 14人

项目经理部班子组成：3人

项目经理1人：

项目副经理1人：

项目总工1人：

工程部：4岗3人

技术员兼资料1人：

工长2人：

测量员1人：

质安部：3岗3人

质检员1人：

安全员1人：

试验员1人（工人）

物资部：1岗2人

材料员2人：

核算部：2岗2人

预算员1人：

核算员1人

动力站：1岗1人

机械员1人

4.4项目管理方式

4.4.1、本着分公司对项目要管住合同、管住成本、管住资金、管住现场、管住公章的原则，本项目必须严格执行分公司《综合管理办法汇编》，实行目标成本管理，在分公司的统一领导和协调下开展项目的各项工作。

4.4.2、分公司与项目签定工程全过程的《承包经营责任合同书》，

核定经济技术指标和管理责任指标，核定责任成本，明确承包方式及奖罚兑现方法。

4.4.3、本项目必须接受分公司部门的业务指导和考核，纳入分公司项目管理考核的范围。

4.4.4、本着节俭、简洁、实用的原则规划现场临建设置和平面布置，科学投入，优化配置。尽量利用现有的生活和办公设置，确实需要购置的报经分公司同意后方可购置。

4.5责任工资预留部分作为风险抵押方式

4.5.1、人员范围

项目经理为主承包人，包括所有管理岗位人员在内。项目辅助岗位人员及特殊工种人员不实行岗薪工资预留。

4.5.2、上交费用指标核定

本着对项目按照工程制造成本考核的原则，由分公司经营部门参照相似工程，测算制造成本及成本降低指标，报经分公司同意后予以确定，以此做为考核项目经营效益的指标。

4.5.3、责任工资的确定

4.5.4、项目所有管理人员和辅助岗位均实行责任工资和岗薪工资，按分公司有关规定执行。

4.5.5、采取工程竣工结算后项目盈利或亏损约定的方式兑现，平时的奖金、加班加点工资及其他工资性待遇已含在责任工资中。

4.5.6、分公司对项目按照《承包经营责任合同书》进行考核，实行季度考核和工程竣工后考核相结合的方式进行。工程竣工结算结束后由分公司组成专门小组对项目进行审计，在核实成本，核实结算总价，盘点并清退租用的设备和周转材料，处理完项目的债权债务后，确定项目各项指标的完成情况，尔后对盈利部份按《承包经营责任合同书》约定进行兑现。

第二章 项目模式

本工程拟采用自营管理模式。

1.本工程分包采用劳务包清工扩大化承包，

2.本工程的分包商选择均在我单位原来承建并施工过水塔施工的队伍，选择有信誉及长期与我单位合作过的实力强，成建制的施工队伍并且能够降低成本，为项目的实施打下良好基础。

3.因本工程工期紧张，施工工期短。为保证总体工期目标的顺利完成，劳务分包商的选择拟选取多家共同实施承包本工程，根据单位工程划分合理确定承包范围。本工程根据水塔区域工程工程量特点，可采用分段招标方法确定，可划分为冷却塔工程、循环水泵房、其它土建附属工程、钢筋加工制作成型、钢结构加工制作、安装。