员工培训文献

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战略管理与医院员工培训

王明晓高艳

在医院战略管理中，员工是中最重要的因素，因为任何一个环节都要靠员工来执行。员工培训是人力资源管理中的一项重要内容，也是提升医院战略执行力的重要手段［１。６］。结合医院战略规划，在战略管理的框架下开展员工培训，能够使培训工作有的放矢、事半功倍，有助于医院战略目标的顺利实现。

一、围绕医院战略规划精心设置培训课程（一）全员参与需要医院战略规划的普及培训：战略规划制定之后，需与员工进行沟通，进行全员范围内的战略规划培训，这是战略实施的基础。培训的目标之一是使医院各级员工都理解医院的战略是什么，医院未来的发展目标是什么，从而增强执行力，减少执行力递减问题的出现；目标之二是让每一名员工都知道自己在战略里扮演什么样的角色，起到什么作用，强化员工的主人翁意识，使战略规划能够顺利实施。

（二）管理队伍进行管理理论知识及技能培训：与西方国家聘用职业经理人管理医院不同，我国大多数医院领导是由医学专业出身的人来担任，这些领导在业务领域是拔尖人才，但在现代管理知识方面却有所欠缺；临床科室的管理者也往往由业务能手担任，行政职能科室的管理者则大多没有管理专业背景，“管理者不懂管理”这一现状仍然在大多数医院共同存在。因此，对医院各级管理者进行基本的管理理论知识和管理技巧培训，是十分必要的。

（三）根据不同情况开展提高医院核心竞争力的培训：制定战略规划时，提出增强医院核心竞争力的途径。不同应因院制宜，培训课程的设置就有不同。结论认为员工危机意识不够，服务态度需要改善，服务水平有待提高，就应加强医院发展环境、发展形势、服务意识、服务技巧方面的培训；结论认为特色专科未建立起来，就要结合战略规划中的重点培育专科，对相关人员重点进行业务培训；结论认为医院

作者单位：ｌｏ００２８天津大学管理学院（王明晓）；煤炭总医院

（高艳）

万方数据

?工作研究?

应努力拓展市场，争取更多患者，就要在培训中设置一些有关营销知识的课程。

二、根据培训课程对培训对象进行分类（一）院级领导：即便制定了战略规划的医院，也未必每一个院领导都能真正掌握了战略管理的精髓。医院领导是一个决策集体，他们的决策能力、管理能力、管理方式直接影响着医院未来的发展。因此，培训并不只是针对中层管理者和普通员工而言，院领导也是一个需要接受培训的群体。

（二）中层管理干部：医院的中层管理干部队伍是医院发展的中坚力量，他们起着上传下达的作用，是战略规划的具体执行者，在战略实施的过程中扮演着重要角色。无论是临床科室，还是行政职能科室的中层管理者，都迫切需要管理基础知识、人际关系协调能力、组织能力、经营能力方面的培训。

（三）核心人才：医院在制定战略规划时，重点就是培育核心人才，核心人才是医院最终实现战略目标的骨干，以医疗技术人才和服务技术人才为主，他们需要掌握高、深、新的医学知识与技能，需要传、帮、带的能力，这也是对他们培训的方向。

（四）普通员工：普通员工也是管理的参与者，更是战略实施和医院发展的生力军。根据员工岗位的不同，对他们进行以提高基本素质为主的培训，包括职业道德和业务水平等。

（五）新员工：新员工是医院的新生力量，任职之初，要对他们进行岗前培训，使他们了解医院文化，了解医院战略规划，明确个人的努力方向，尽快进人工作角色。

三、灵活选择培训形式

（一）培训班：培训班可分为短期培训和长期培训。长期培训包含学历培训和非学历培训，是一种相对连续、系统的培训；短期培训周期短，是以某单一内容为目标的培训。对员工的长期培训以在职培训为主，如通过接受医院管理ＥＭＢＡ教育，医院领导接触到了最前沿的管理知识；医生接受种植牙博

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士课程学习，弥补了口腔科在种植牙技术方面的空白，病源增加。短期培训适用战略规划宣讲、服务礼仪等课程的培训。

（二）专家讲座和传授：请专家就某一专题，或某一具体病案进行讲座或面对面传授，这种培训方式要求受训员工积极参与学习，有利于受训员工的某种特定技能的提高，适用于旨在提高业务技能的培训课程。

（三）参观学习：了解其他医院如何在做，做到了什么程度，取得了什么效果，通过切身感受，明确自己的优缺点，这种培训方式能够取得最直观的效果。

（四）团队互动：如开办学术沙龙、采用情景模拟、角色扮演的形式与患者角色置换及郊游形式进行医院文化的培训、以科室为单位或以宣传栏形式进行战略规划的宣讲等。

四、对培训的控制和培训结果的评估

（一）对培训过程的控制：对培训的控制贯穿于培训的整个过程，要根据战略实施的评价结果，相应调整培训课程和培训方式。如，某公立医院制定了与某民营资本合作的发展战略，国家政策发生变化，不再允许公立医院改变其公益属性时，医院应对相关人员进行的资产重组知识、新增业务项目方面的

培训就要立即停止。

（二）对培训结果的评估：培训是否实现了培训目的，达到了预期效果，必须对培训结果进行评估。评估需要确定标准，如，战略规划的全员培训可以从认知结果来评估；员工危机意识培训的评估可以从员工服务态度、服务效果、投诉情况来评估；员工业务技能培训的评估可以结合绩效考核，从诊断符合率、手术成功率、治愈率等维度来进行。

参考文献

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制．北京：中国人民大学出版社，２００５．５—１６５．

２沈远平，陈玉兵．现代医院人力资源管理．北京：社会科学文献

出版社，２００６．２９９—３２５．

３白彦壮，史念可，罗燕．对提高医务人员培训迁移效果的研究．

中华医院管理杂志，２００６，２２：２９５一Ｚ９７．

４杨武，李玉明，李良．对全员培训问题的思考．中华医院管理杂

志，２００６，２２：５９０一５９２．

５张家麟，周嘉玲．医院内部培训与竞争力提升．当代医学，２００５，

（２）：１９—２０．

６陈鲁，梁万年，杨敬．卫生管理干部职业亿培养途径的对策建议．

中华医院管理杂志，２００４，２０：５２２—５２４．

（收稿日期：２００７一０３—１９）

三级医院医疗保险管理的现状与思考

焦卫平

张建王香平

刘佑琴吉训明吴宇彤马福霞

医疗保险制度是目前世界上应用的相当普遍的一种卫生费用管理模式［１］。目前，三级医院是医疗保险参保人的首选医疗机构，承担着基本医疗保险的主要任务。２００５年北京市承担基本医疗保险住院费用发生情况：三级医疗机构６９家，出院参保病人２１．７６万人次，占出院参保病人总数的６８．７％；实际发生住院费用３５．１２亿元，占实际发生住院费用总金额的７７．８５％［２］。经过５年的努力，我市已经逐步建立起一个对需（参保人）、供（医院）、保（政府医保部门）三方都有制约作用的医疗费用控制系

作者单位：ｌｏ００５３北京，首都医科大学宣武医院

统。但是医院医疗保险管理工作还有许多有待进一步完善的地方。以下从三级医院医疗保险管理角度出发，从需、保、供三方相互影响、相互约束的内在联系方面进行一些理论的探讨。

一、需方（参保方）

（一）需方过高的医疗需求与保方有限的基本医

疗保险基金之间的矛盾：医疗技术的快速发展、新型

高值药品、医疗器械的纷纷涌现为参保人提供了多层次、高期望值的医疗服务需求，而保方所提供的基

金仅能满足参保方的基本医疗需求，这种过高的医疗需求和较低基本医疗支付能力之间的矛盾长期存

在，而且不可能通过供方（医院）解决。目前，对基本

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