集团薪酬管理办法

上传者：陈怀新
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上传时间：2015-04-29
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集团薪酬管理办法

集团薪酬管理办法

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 宁夏中房集团薪酬管控办法
 （讨论稿）
 2011 年4 月
 一、薪酬管控的现状及存在的主要问题
 1、薪酬现状。2011 年前，公司实行的是董事会直接管理3 个直属企业，由于董事会没有
运营管理的组织架构，薪酬模式在两个房地产公司基本沿用银川公司的标准即：固定收入＋
绩效收入。其中固定收入以岗位工资为主干，辅以基本工资和工龄工资；绩效收入在员工层
面为奖金，在高管层面为风险收入；2010 年 1 月，银川公司对没有担任中层以上管理干部
的员工实施专业技术等级评定。中层干部竞聘上岗和专业技术等级成为岗位工资评定的依
据；2010 年 7 月，银川公司为解决业务扩展和品质提升急需吸引专业技术、管理人才，突
破原有工资＋奖金模式在人才招聘上吸引力不强的缺陷，创新制订了协议薪酬模式；2008
年成立小额贷款公司，除主要负责人薪酬适用银川公司模式外，其他人员则根据行业特点制
订了不同于银川公司的模式和标准； 2010 年9 月，随着宁东物流公司的组建，又派生出协
议薪酬与评定薪酬混用的物流模式和标准。
 2、薪酬管理存在的主要问题。
 ⑴工资＋奖金的薪酬模式已不适应人才市场形势。在管 1
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 理型为主的岗位，奖金给与不给，给的多少，尤其是年终奖的发放，招聘方难以确认奖金
的实际额度，受聘方难以相信奖金的兑现程度。
 ⑵随着奖金幅度的提升，员工层面的工资与奖金之间的比例已超乎常规。根据通行的薪酬
理论，管理型的基层员工固定工资与奖金的比例在 8:2 左右为宜。而 2010 年银川公司普通
员工的的这一比例已接近5:5，部分员工甚至更高。我们知道固定工资的核心是以素质技能
为基础的岗位工资，就公司而言，岗位工资评定远比奖金评定规范严格，在缺乏员工个人绩
效考评，难以准确度量绩效的情况下，高比例奖金的负面作用将会有所显现。
 ⑶银川、西宁两地公司虽为同一工资标准，但组织架构改革前由于是两个平行的企业，董
事会没有薪酬管控机构，致使在执行上、在标准的适用上各为所用，以至于出现撇开制度规
定我行我素的现象。
 ⑷薪酬管理缺乏动态、科学、系统的制度性建设。
 二、集团薪酬模式
 1、制订薪酬制度的原则。
 ⑴坚持经济效益优先，效益与薪酬协调增长的原则。市场经济条件下，无论是集团本部，
还是各直属公司，没有企业经济效益的增长，就不能有全员薪酬的增长；全员薪酬增长的幅
度不得超过企业效益增长的幅度。
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
 ⑵坚持效率优先，兼顾公平的原则。企业薪酬制度必须体现两个基本特性，一是按劳取酬
的分配特性；一是奖优罚劣的激励特性。体现效率的薪酬制度应是我们制订工作的出发点。
 ⑶坚持适应企业发展、人才吸纳的原则。薪酬制度是企业的一项基本制度，保持薪酬制度
对外部人才市场的适应性，保持薪酬制度在内部执行上的严肃性至为关键。
 2、集团薪酬模式。

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