自考00054+管理学原理自考笔记+自考小抄-简答题配答案

简答题目录
1.1．为什么说管理既是一门科学，又是一种
艺术?
1.2．简述掌握管理的两重性的重要意义。
1.3．简述管理学的研究内容与范围。
1.4．简述系统的观点。
2.1．科学管理理论的要点有哪些?
2.2．简述理想行政组织体系的特点。
2.3．简述管理过程学派的基本观点。
2.4．简述学习型组织的特点。
2.5．简述卓越绩效标准的核心价值观。
2.6．按照卓越绩效模式的要求，组织领导履
行的职责有哪些?
2.7．什么是战略管理?简要说明其特点。
2.8．霍桑试验的结论包括哪几个要点?
3.1.举例说明组织环境的类型。
3.2．简述企业社会责任的主要内容。
4.1．简述计划工作的原理。
4.2．简述灵活运用原理的限制条件。
4.3．简述计划工作的基本特征。
4.4．简要说明管理中计划工作的意义。
5.1．简述组织目标的三个基本层次。
5.2．简述组织目标的激励作用。
5.3．简述目标的作用。
5.4．简述目标管理的过程。
5.5．简述竞争对手分析的四个方面。
5.6．简述企业核心能力的表现。
5.7．目标管理的局限性体现在哪几个方面?
6.1．简述预测的作用。
6.2．简述预测的步骤。
6.3．简述正确决策的特征。
6.4．简述决策有效性的标准。
7.1.简述组织工作的原理。
7.2．简要分析影响组织结构选择的主要因
素。
7.3．试论述组织工作的内容。
8.1．简述专业化分工的优缺点。
8.2．简述部门划分的方法。
8.3．简述部门划分的原则。
8.4．简述直线型组织结构的特点及其优缺
点。
8.5．简述职能型组织结构的优缺点。
8.6．简述直线一参谋型组织结构的优缺点。
8.7．简述矩阵型组织结构的优缺点。
8.8．简要说明组织结构中扁平结构的优缺
点。
9.1．如何处理直线职权、参谋职权和职能职
权三者之间的关系?
9.2．简述授权的步骤。
9.3．简述影响集权与分权的因素。
9.4．简述实现员工活性化的途径。
9.5．简述正确利用委员会应重视的问题。
9.6．为了实现组织目标，授权是管理者所面
临的不可回避的选择。请简要说明有效授
权应遵循的要求。
10.1．简述组织变革的原因。
10.2．简述减少组织变革阻力的方法。
10.3．简述领导者在变革中的作用。
10.4．简述六西格玛管理目标的“六步法”。
10.5．组织变革三阶段
10.6．简述组织管理者所能变革的主要领域。
10.7．简述“六西格玛管理”的实质及管理
思想。
10.8．请举例分析组织变革的重要性。
11.1．简述职务要求明确原理。
11.2．简述用人之长原理。
11.3．简述“指标图表”个人能力分析法。
11.4．人员配备包括哪些具体原理?
12.1．简述选聘管理者的条件。
12.2．简述法约尔的管理者的能力观。
12.3．简述做好管理者选聘工作应注意的问
题。
12.4．简述管理者考评的必要性。
12.5．简述管理者考评方法的演变过程。
13.1．简述领导工作的实质。
13.2．简述领导者和管理者的区别。
13.3．简述领导工作的作用。
13.4．简述菲德勒权变理论的内容和结论。
14.1．简述团队活动给组织带来的好处。
14.2．简述团队活动给个人带来的好处。
14.3．简述团队建设的技巧。
14.4．简述任务型工作的主要内容。
14.5．简述团队发起人和团队领导者的职责。
15.1．简述沟通的概念及三个含义。
15.2．完整的沟通过程包括哪些环节?
15.3．简述人与人之间沟通的特殊性。
15.4．简述正式沟通的优缺点。
15.5．列表比较五种沟通形态。
15.6．简述非正式沟通的优缺点。
15.7．简述有效沟通的要求。
15.8．简述非正式沟通的含义及类型。
16.1．简述基于“经济人”、“社会人”假设
所引出的管理方式。
16.2．筒述激励理论的基本种类。
16.3．管理者在应用强化手段改造行为时应
遵循哪些原则?
16.4．如何使工作内容丰富化?
17.1．简述管理突破的步骤。
17.2．简述实行有效的前馈控制的前提条件。
17.3．为什么间接控制方法的假设有时不能
成立?
17.4．简述直接控制的优点。
17.5．简述控制工作的要求。
18.1．简述企业经营活动分析中常用的比率。
18.2．简述计划评审技术的特点。
18.3．简述计划评审技术的优点。
18.4．简述计划评审技术的局限性。
18.5．简述管理审核与经营审核的关系。
18.6．简述平衡计分卡模型的特点。
18.7．简述预算的三种基本类型。
19.1．简述管理信息系统的类型及其决策支
持水平。
19.2．简述信息处理新技术。
19.3．系统开发成功要解决的关键问题有哪
些?


简答题答案
1.1．为什么说管理既是一门科学，又是一种
艺术?答：科学是系统化的知识，科学的方
法应能通过对事物的观察而对事物的本质
做出判定，并通过继续不断的观察而对这
些本质的确切性进行检验。20 世纪以来，
管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之
有效的管理方法。尽管与自然科学相比，
它还不够精确，但管理已成为一门科学是
毋庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调
管理的实践性。艺术是指达到某种预期效
果的有效方法或者“诀窍”。像其他所有技
艺一样，管理工作也要利用系统化知识，
根据实际情况加以运用，以获得预期效果。
也就是说，管理者在管理实践中，既要运
用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一
种有用的解决方法来高效地实现目标。没
有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管
理艺术是以对它所依据的管理理论的理解
为基础的。因此，管理既是一门科学，又
是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。
1.2 ：1）认真总结我国在管理理论与实践上
正反两方面的经验教训，更好地发挥社会
主义制度的优越性。2）注意学习引进国外
对我们有益的管理理论.技术和方法。3）
要结合实际，随机制宜地学习与运用。
1.3.根据管理活动总是在一定社会生产方式
下进行的，其研究内容可以分为三个方面：
a.生产力方面，b，生产关系方面。C,上层
建筑 2.从历史的角度研究管理实践，管
理思想及管理理论的形成于演变过程。3.
从管理者的基本职能或工作出发来系统研
究管理活动的原理.规律和方法。
1.4 1）整体观点 2）开放性与封闭性 3）封
闭则消亡的观点 4)模糊分界的观点 5）保
持体内动态平衡 6)信息反馈观点 7）分级
观点8）不断分化与完善的观点9）等效观
点
2.11）科学管理的中心问题是提高劳动生产
率2）为了提高劳动生产率，必须为工作配
备“第一流的工人”3)要使工人掌握标准
化的操作方法，使用标准化的工具，机器
和材料，并使作业环境标准化4）实行有差
别的计件工资制，5）工人和户主双方都必
须来一次：心理革命”6）把计划职能同执
行职能分开，变原来的经验工作方法为科
学工作方法7）实行职能工长制8）在管理
控制上实行例外原则
2.21)明确的分工2）自上而下的等级系统3）
人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵
守规则和纪律6）组织中人员之间的关系完
全以理性准则为指导
2.31）管理是一个过程，即让别人同自己去
实现既定目标的过程2）管理职能的过程有
五个，即计划工作.组织工作.人员配备.指
挥和控制3）管理职能具有普遍性，即各级
管理人员都执行着管理职能，但侧重点则
因管理级别的不同而异4）管理应具有灵活
性，要因地制宜灵活应用
2.41）讲求战略2）有领导远见3）扁平的组
织结构4）员工活性化5）信息在组织内分
享6）有强的组织文化
2.51）领导作用2）以顾客为导向3）有组织
的和个人的学习4）尊重员工和合作伙伴5）
灵敏性6）关注未来7）管理创新8）基于
事实的管理 9）公共责任与公民义务 10）
重在结果和创造11）系统观点
2.61）创造以顾客为中心的价值观，明确使
命和存在的价值 2）制度发展战略.方针目
标.体系和方法，指导组织活动，并引导组
织长远发展 3）调动.激励员工的积极性，
全员参与.改进.学习和创新4）以自己的道
德行为和个人魅力起到典范作用，形成领
导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目
标。
3.11）简单和稳定的环境，例如容器制造商，
软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种
不确定性很低的环境中，2）复杂和稳定的
环境，这种环境的不确定程度随着所面临
环境要素的增加而升高， 3）简单和动态
的环境，因为环境中某些要素发生动荡变
化，使得环境的不确定明显升高，如唱片
公司.玩具制造商和时装加工企业就处于
这种环境中，4）复杂和动态的环境，不确
定性最高，对组织管理者的挑战最大，如
电子行业.计算机软件公司，电子仪器制造
商就面临这种最难以对付的环境。
3.2
4.1：一、限定因素原理。 所谓限定因素，
是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，
在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因
素，就可以影响组织目标的实现程度。限
因素原理可以表述如下：主管人员越是能
够了解对达到目标起主要限制作的因素，
就越能够有针对性地、有效地拟定各种行
动方案。限定因素原理时又被形象地称作
“木桶原理”。二、许诺原理。 在计划工
作中选择合理的期限应当有某些规律可
循。许诺原理可以表为：任何一项计划都
是对完成各项工作所做出的许诺，因而，
许诺越大，现许诺的时间就越长，实现许
诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期
限问题。一般来说，经济上的考虑影响到
计划期限的选择。每项计划的许诺不能太
多，因为许诺（务）越多，则计划时间越
长。三、灵活性原理。指计划工作中体现
的灵活性越大，则由于未来事件引起的损
失的危险性就越小。计划必须具有灵活性，
即当出现意外情况时，有能力改变方向而
不必太大的代价，灵活性原理可以表述为：
计划中体现的灵活性越大，由于未意外事
件引起损失的危险性就越小。必须指出，
灵活性原理就是制定计划要留有余地，至
于执行计划，则一般不应有灵活性。例如
执行一个生产作计划必须严格准确，否则
就会发生组装车间停工待料或在制品大量
积压的象。四、改变航道原理。指计划工
作为将来承诺得越多，管理者定期地检查
现状和预期前景，以及为保证所要达到的
目标而重新制订计划就越重要。
4.2
4.31）目的性2）主导性3）普遍性4）经济
性
4.4 1）弥补不肯定性和变化带来的问题 2）
有利于管理人员把注意力集中于目标3）有
利于更经济地进行管理4）有利于控制
5.1 （1）环境层——社会加于组织的目标。
例如企业承担的社会责任；（2）组织层——
作为一个利益共同体和一个系统的整体目
标。例如企业提高经济效益、增强自我改造
和发展的能力等目标；（3）个人层——组织
成员的目标。例如经济收入、工作丰富化、
兴趣爱好、荣誉和成就感等。
5.2（1）目标是一种激励组织成员的力量源
泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激
励作用具体表现在两个方面：个人只有明确
了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创
造出最佳成绩；个人只有达到了目标后，才
会产生成就感和满意感。（2）要使目标对组
织成员产生激励作用，一方面要符合他们的
需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑
战性应当作为制定目标的另一条原则。
5.3（一）为管理工作指明方向；（二）激励
作用；（三）凝聚作用；（四）目标是考核管
理人员和员工绩效的客观标准。
5.4 （一）建立一套完整的目标体系；（二）
组织实施；（三）检查和评价。
5.5 （1）竞争对手的长期目标和战略分析。
主要分析对手的增长目标、产品结构、主要
市场分布、市场地位和组织结构。（2）技术
经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的
产品质量、新产品和技术储备、设备先进程
度、技术人员的素质和数量，销售队伍的素
质和经验、销售组织与售后服务网，研究与
技术开发投入比例等进行分析。（3）经营状
况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的
收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、
折旧率以及成长性。（4）领导者和管理背景
分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素
质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理
方式和竞争方式等。
5.6（1）具有建立电子商务网络和系统的技
能；（2）迅速地把新产品投入市场的能力；（3）
更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量
产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新
能力；（6）对市场变化做出迅速反应；（7）
准确迅速满足顾客订单的系统；（8）整合各
种技术创造新产品的
5.7 （一）对目标管理的原理和方法宣传得
不够；（二）没有指导方针向拟定目标的各级
管理人员讲清楚；（三）目标难以确定；（四）
目标一般是短期的；（五）不灵活的危险。
6.1①帮助我们认识和控制未来的不肯定性，
使对未来的无知降到最低限度。②使计划的
预期目标同可能变化的周围环境与经济条件
保持一致。③事先了解计划实施后可能产生
的结果
6.2（一）提出课题和任务；（二）调查、收
集和整理资料；（三）建立预测模；（四）确
定预测方法；（五）评定预测结果；（六）将
预测结果交付决策。
6.3 一）有明确而具体的决策目标；（二）以
了解和掌握信息为基础；（三）有两个以上的
备选方案；（四）对控制的方案进行综合分析
和评估；（五）追求的是最可能的优化效应。
6.4 最优决策2.满意决策3.合理决策
7.1（1）目标统一原理；目标统一原理，是
指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于
实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
（2）分工协作原理；分工协作原理，是指组
织结构越能反映为实现组织目标所必要的各
项任务和工作分工，以及相互之间的协调，
组织结构就越是精干、高效。
（3）管理宽度原理；管理宽度原理，是指组
织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是
适当，就越是能够保证组织的有效运行。
（4）责权一致原理；责权一致原理，是指在
组织结构设计中，职位的职权和职责越是对
等一致，组织结构就越是有效。
（5）集权与分权结合原理；集权与分权相结
合原理，是指对组织结构中的职权的集权与
分权的关系，处理得越是适中，就越是有利
于组织的有效运行。
（6）稳定性与适应性相结合原理；稳定性与
适应性相结合原理，是指越是能在组织结构
的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保
证组织的正常运行。
7.2 技术、环境、规模、组织的生命周期及战
略等
7.3 1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.
组织结构横行划分 4.职权配制 5.组织结构
的协调 6.组织结构的调整
8.1（1）专业化分工的优点：有利于提高人
员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换
而损失的时间；有利于使用专业设备和减少
人员培训的要求；有利于扩大劳动者的来源
和降低劳动成本等。
（2）专业化分工的缺点：工作枯燥、单调、
乏味，易造成人们在生理、心理上的伤害，
导致了员工的厌烦很不满情绪；工作之间的
协调成本上升，从而影响了总体的工作效率
和工作质量。
8.2（1）按人数划分。（2）按时间划分。（3）
按职能划分。（4）按产品划分。（5）按地区
划分。（6）按服务对象划分。（7）按设备划
分。（8）其他。
8.3（1）力求最少。组织结构是由管理层次、
部门结合而成的。组织结构要求精简，部门
必须力求最少，但这是以有效的实现目标为
前提的。
（2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应
随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业
务工作而定，也可设立临时部门或工作组来
解决临时出现的问题。
（3）确保目标的实现。必要的职能均应确保
目标的实现。
（4）指派平衡。各职能部门的指派应达到平
衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。
（5）检查部门分设。检查部门与业务部门分
设，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发
挥检查部门的作用
8.4 直线型组织结构又称单线型组织结构，是
最为简单的一种类型。
（1）特点：①组织者每一位管理者对其直接
下属有直接职权；②组织中每一个人只能向
一位直接上级报告；③管理者在其管辖范围
内，有绝对的职权或完全的职权。
（2）优点：直线型组织结构的优点是结果比
较简单，责任与职权明确，做出决定可能比
较容易和迅速。
（3）缺点：直线型组织结构的缺点是在组织
规模较大的情况下业务比较复杂，所有管理
只能集中有一个人承担，是比较困难的。同
时，部门间协调差。
8.5（1）优点：职能型组织机构的有点事具
有适应管理工作分工较细的特点，能够充分
发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专
家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使
他们有可能集中注意力以实现自己的职责。
（2）缺点：职能型组织结构的缺点是由于实
行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易
造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
各职能机构不能很好地配合，横向联系差；
对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；
强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的
知识，不利于培养上次管理者。
8.6（1）优点：各级直接管理者都有相应的
职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够
对本部进行有效管理，以适应现代管理工作
比较复杂而细致的特点，而每个部门都是有
直接人员统一指挥，这就满足了现代组织活
动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要
求。
（2）缺点：下级部门的主动性和积极性的发
挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集
思广益的做出决策；个参谋部门和直线指挥
部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使
上层主管的协调工作量大；难于从组织内部
培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系
统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能
做出即使的反应。
8.7（1）矩阵组织的优点是灵活性、适应性
强。它是按照一定任务的要求，把具有各种
专长的人员调集到一起，既便于沟通意见，
又易于接受新观念、新方法。同时，由于所
有的成员都了解整个小组的任 务和问题，因
而便于把自己的工作和整个工作联系起来，
集思广益，推动项目方案的实现。它还有利
于把组织垂直联系与横向联系更好的结合起
来，加强各职能部门之间的协作。
（2）矩阵组织也有其缺点。由于项目小组是
临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小
组成员要接受双重领导，当两个意见不一致
时，就会使他们的工作无所适从
8.8 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下
级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用
低，被管理者有较大的自由性和创造性，因