移动通信市场品牌竞争的问题与对策研究

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移动通信市场品牌竞争的问题与对策研究

□王核成屈锋松

随着电信竞争的日益激烈，电信产品的日益同质化，品牌竞争成为电信竞争的主流，但电信领域品牌意识建立时间不长，电信品牌还存在许多问题。本文分析了电信品牌现有的主要问题，并提出了相应的解决思路。

一、电信服务的竞争已进入品牌竞争的时代

随着电信业垄断的打破、竞争的引入，电信竞争日益激烈。随着电信产品的日益同质化，强大的品牌已成为有效的竞争工具。电信的竞争已进入了品牌竞争的时代。

为了走出低层次的价格竞争的泥潭，中国移动开始寻求更高级的竞争手段，那就是品牌竞争。“动感２００３年，地带”品牌的推出标志着中国移动开始把重点放在组合创新性产品的品牌上了。如果说早先的和“全球通”“神州行”只是作为后付费和预付费业务的区分，而２００３年以后在这两大品牌上推出的一系列动作，表明了中国移动开始把它们塑造成强有力的品牌参与竞争的决心。中国联通也不甘示弱，相应推出了一系列的品牌。竞争的品牌不仅有话音业务的品牌，也有数据业务的品牌。电信的竞争已真正地迎来了品牌竞争的新阶段。

二、电信品牌竞争现有的问题由于在电信领域品牌意识树立起来还不太久，各运营商的品牌运营经验还不充足，存在一些问题也在所难免。在现已开拓的品牌上主要存在以下问题：

网”、“随ｅ行”等为数不多的几个品牌。有些所谓的品牌纯粹只是业务捆绑加优惠资费的组合。由于缺少品牌的真正内涵，这种只是用优惠“品牌”的价格吸引对价格敏感的用户的“近视”行为。其实质还是价格战，难以吸引顾客的忠诚。

为数不多的几个品牌，首先是覆盖不了整个消费者市场，致使消费者市场存在真空市场间隙，顾客多元化的需求未得到完全的满足。其次是单个品牌的目标市场范围太广，市场没有得到真正的细分，未做到精确营销，单个顾客的需求未得到很好的满足。例如，单是移动针对高端用户的“全球通”品牌，其ＡＲＰＵ值就达十倍之巨。差距很大的用户共享同一个品牌，各个用户的个性化需求显然没有得到很好的满足。

但品牌也不是越多越好，品牌太多会导致各品牌间差异化不足，品牌间冲突加大，管理复杂，效率低下。所以要优化品牌组合，使品牌既能很好地满足顾客需求又不至于过于泛滥。而就中国电信企业现有的情况来看，存在的问题是品牌数量不足，而不是品牌泛滥。

在有效细分市场、优化品牌方面做得比较成功的是韩国的ＳＫ电讯公司。ＳＫ电讯按照不同的移动网络特性，并根据用户各方面的特性进行了非常细致的分析，采用分区化策略对用户进行了细分。一方面根据用户的年龄阶段细分。ＳＫ电讯对用户群的细分已经精确到了五岁左右。ＳＫ电讯将

ＴＴＬ俱乐部，为２５～３０岁的成熟职业

人士建立了ＵＴＯ团体等。除此之外，

ＳＫ电讯还为女性提供ＣＡＲＡ高档会

员服务，为高端、重要的用户建立“ＬｅａｄｅｒｓＣｌｕｂ”。另一方面ＳＫ电讯还根据用户使用的移动终端划分市场，区分为不同的品牌。在全球电信公司

ＡＲＰＵ值普遍下滑的趋势下，ＳＫ电讯

依靠其合理的品牌细分策略依然保持着ＡＲＰＵ值强劲的增势。

２．品牌定位趋同

另外一个同样严重的问题是各运营商的品牌定位趋同，主要表现在两个方面：一方面表现在与竞争对手的品牌定位趋同，业务和用户群定位大同小异，你推出我就推出“动感地带”。相似的品牌极容易在各“ＵＰ新势力”

运营商之间引发价格战。这与各运营商试图实施的追求品牌“摆脱价格战、竞争”的战略背道而驰。另一方面，各运营商自己的品牌也存在一定程度上的趋同，各个品牌间产生冲突。例如品牌抢了的用“动感地带”“神州行”户，还有些省份自己推出的地方品牌又使的用户越来越少，主“动感地带”要原因是地方品牌资费更优惠，这不仅表明各品牌的核心价值内涵并没有得到顾客的认可，顾客依然对价格绝对敏感，更主要的，表明各品牌的价值取向确实存在一定的冲突。虽然品牌冲突不可避免，但合理的品牌定位必定可以减少这种冲突，使品牌的价值内涵得到消费者的充分认可，从而产生较高的品牌忠诚度。

三、解决问题的新战略———开拓新的电信品牌，优化品牌组合

针对以上现有电信品牌存在的问题，解决的思路要开阔，要站得高看得远，要体现创新的精神和包容的气概。

１．品牌数量不多，品牌间存在市场

间隙，品牌内目标范围太广

各运营商真正的品牌不多，例如拥有４亿客户的中国移动只有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“移动梦

１３～３５岁的用户按每五岁进行划分，为

每个用户群配了各自的服务品牌，并推出了与其年龄相应的特色服务。如为１９～２４岁的年轻时尚群体建立了

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主要可以采取以下针对性措施：的声音，要从感应市场需要什么转向前瞻性的感应市场将会怎样演进，通过变革性的创新而创造新市场或通过对市场进行根本性的重新界定而改变市场规则，使市场在自己的主导下向前发展，让竞争者远远落伍。

对于驱动市场的电信运营商，一方面可以通过顾客价值的变革，找准顾客潜在需求，另一方面可以通过新技术的变革，创造新的需求，使非需求变成现实需求。并通过突破性的营销组合开拓针对顾客潜在需求的新电信品牌，填补原有品牌间的市场间隙。并通过改变市场规则，教育顾客适应新规则，而驱动市场的需求，开拓更多的新电信品牌，作驱动市场的先锋。

更经得起竞争对手发起的价格战的挑战。

１．开拓新的品牌，填补品牌间市场

间隙，驱动市场需求

信息和高科技领域的特点是顾客需求不明朗，顾客对信息产品和高科技产品的需求具有隐蔽性。主要表现在两个方面：一是顾客对从未出现过的产品所表现出来的方便性和优越性具有不可知性，在现有产品可以满足其现有需求的情况下，其对这种没有面世的产品完全没有需求，我们可以称具有这种特性的需求为非需求。但产品的开发可以激起顾客的需求，使非需求变成现实的需求。二是顾客有潜在的需求，这种需求很难发现，但是通过突破性营销，顾客的这种需求是可以被激活的，潜在的需求有变成现实的需求的可能性。

电信运营商经营的正是这种需求不明朗的信息服务领域。但各运营商通常的做法是采用市场驱动型的战略，即深入调研市场需求，在市场的需求基础上，以客户为中心明确界定细分市场，开发出符合市场需求的客户品牌。产品和服务完全按照市场的需求设计组合，由市场来驱动公司的运营。但由于顾客需求的隐蔽性，一方面较少的客户品牌不足以激活顾客所有潜在的需求，所以各品牌间存在市场间隙。另一方面还有许多非需求的空白地带有待进一步开发。

所以，市场驱动型战略对于日用消费品公司是适用的，而对于电信运营商是不够的。因为对于日常消费品公司，其市场需求是较明朗的，通过深度的市场调研可以近似完全确定消费者需求，只要开发足够多的品牌，就可以有效地满足消费者的需求，从而获得成功。事实上成功的日用消费品公司如宝洁、联合利华都有效地采用了这种市场驱动型做法。

对于电信运营商和一些高科技公司，我觉得要从市场驱动转到驱动市场来。驱动市场型公司要从独特的角度来看问题，而不是一味地追逐市场

３．优化品牌定位，诉诸独特的价值

内涵

品牌营销其实是一种差异化机制，它将公司的产品和服务与竞争对手的区别开来，它应该体现独特的价值主张，在消费者的头脑中形成强有力的、良好的、独特的品牌联想。如果品牌定位与竞争对手的趋同，不能给公司的产品和服务创造一种可感知的差异，顾客就没有理由一定要购买你的品牌，品牌营销就失去了它的初衷，最后还是陷入价格竞争的泥潭。所以品牌定位要给目标细分市场开发一个独特的价值主张。品牌的独特价值主张既要体现出独特性（即与其他竞争对手的品牌不一样），又要保证产品和服务的可销售性（即对目标顾客要有吸引力）。独特的价值主张应该基于顾客的利益，能让消费者面临选择时眼睛一亮，使之具有选择这个品牌而不是别的品牌的明确理由。只有这样的品牌才能真正体现品牌营销的威力，在价格战中把竞争对手远远地抛在后头。

同时，品牌定位时也要充分考虑到与自己现有品牌之间的关系。应使自己的各品牌价值取向有所不同，顾客诉求点不同，为每个品牌赋予不同的价值内涵，而不是简单地进行业务捆绑加优惠的资费的组合。不同的价值内涵吸引不同层次的消费者，减少品牌间的冲突和摩擦。

四、结语

总之，随着电信竞争的日益激烈，品牌在竞争中的作用也日益凸显，但只有解决好品牌现有的问题，才能发挥品牌在竞争中真正的威力。成熟、稳健的电信品牌战略不仅可以使运营商之间避开残酷、无效的竞争，而且可以使用户的需求得到更式的“量体裁衣”满足。这无论是对运营商来说，还是对用户来说，都具有重要的意义。■

２．开拓新的品牌，进一步细分原品

牌内客户，实施精准营销

不论在任何市场上，顾客很少有相似的需求和预期，由于规模经济的缘故，又不可能每个细分市场分得过细，但过粗的市场细分又不能很好地迎合顾客的需求。市场细分的过程就是最大化市场之间的差异、最小化细分市场内差异的过程，在规模经济和发现顾客的独特需求之间找到逻辑平衡。

在规模经济允许的情况下，深度差异化对创造具有可持续性的差别利益以及避免品牌商品化从而避免价格战具有重要意义。单个品牌内目标范围太广，客户没有得到真正的细分，客户的需求也就没有得到量体裁衣式的满足。品牌的核心价值内涵就不会深深地植入顾客的心。品牌战略就不会达到其应有的效果，顾客缺少对品牌的忠诚度，对价格依然格外敏感。所以应该在原来宽泛的品牌内部进一步开拓新的品牌，进一步细分原品牌内的客户，实施深度差异化，使各品牌更接近目标客户的真实需求，实施精准营销。精准营销的好处就是让品牌更了解消费者，更有效地传递信息和服务，从而消费者的需求可以得到更精准地满足，品牌的核心价值内涵也更深入人心，品牌忠诚度越高，产品和服务也

（作者单位：杭州电子科技大学管理学院）

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