培训年度规划和培训体系建立(精品-张晓彤)Word

　　企业培训年度规划和 培训体系的建立

　　内容介绍：做正确的事 / 正确地做事第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官 -培训职责定位 第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点 第三讲 第一个基本点: 培训需求分析 第四讲 第二个基本点

　　培训效果评估 第五讲 培训体系的概述 第六讲 培训经验分享

　　以及误区的避免

　　第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官CSO(Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位1. 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展 阶段采用同样的培训战略是危险的

　　2. 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培 训的投资经常收不回来，什麽原因？3. 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工— 谁承担着员工培训与发展的成败？ 4. 不同类型的公司培训负责人的设置

　　Human Resources 人力资源Human Resources Management (HRM) 人力资源管理 Human Resources Development(HRD) 人力资源发展

　　HRD (Human Resources Development) 整体包含如下内容：Human Resource Development 人力资源发展 (HRD)

　　Career Development 员工职业发展Employee Education 员工教育

　　Organization Development 组织发展 Employee Development 员工发展

　　Training 员工培训

　　培训当然很重要， 这谁都知道，问题是 具体怎么操作呢？

　　培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？ 培训和教育， 还有发展， 到底有什么区别呢？

　　我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？

　　企业的培训体系的组成培训机制培训管理与实施人员

　　培训课程

　　1, 企业培训发展策略---阿什里德模式 该模式出自于1986年，是一个 极有分量的研究项目，由阿什里 德管理学院和管理教育基金会组 织共同发起资助的。

　　离散阶段 研究人员对英国一些优秀的公司 整合阶段 进行了考察研究，并做了大量的 聚焦阶段 文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：

　　离散阶段：宣传员工发展的竞争优势 培训与组织目标无关联

　　培训被看作是一种浪费时间 或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主

　　整合阶段：经理承担员工发展 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业 关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围 的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业

　　发展,在职 培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要

　　聚焦阶段：自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与

　　提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过 程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程

　　更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分

　　培训是否可以带来竞争优势？ 员工的能力： 会不会用

　　员工的思维模式：愿不愿意用 管理者的管理方式： 允不允许用

　　企业本身 缺乏培训文化 缺乏培训机制

　　培训部门及工作 人员的角色未获 得肯定与支持。 培训工作只是人 力资源的工作。 培训缺乏必要的 制度支持与系统 保障。 只有培训没有后 续的学习。

　　培训不是 所有问题 的解答

　　企业内的程序、步 骤等问题，如命令 系统、作业流程等 工作的组织与管理 标准等问题，如权 责的界定、工作标 准等

　　员工的态度和意愿 等问题，人员的价 值观念、道德问题 等

　　培训缺乏 系统性、 专业性 的运作

　　培训没有和经营战 略结合，缺乏有计 划性的统一规划。 培训的形式单一， 缺乏多渠道多形式 的学习管道。 未能有效的落实培 训的追踪评估。 培训未能平衡兼顾 企业需求与员工个 人发展的需求。

　　3,职责分清以达共赢 冤枉啊！

　　员工技能不行我有什么办法？人

　　事部门的培训一定要跟上才行嘛！

　　职能培 训

　　部门经理的工作 1

　　人力资源部的工作 1

　　2 3

　　2 3

　　… …

　　… …

　　…

　　…

　　盖洛普公司“S”路径真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加

　　员工的投入和敬业

　　高效的管理者员工进入 评估能力素质

　　放到合 适的位置

　　直线上司对培训的支持教练 给机会 强化 鼓励 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训

　　接受

　　认识到培训重要，允许员工去培训

　　4,不同类型的公司培训负责人的设置 经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工

　　最完全的 培训负责人 设置

　　经营决策层 提出企业未来的愿 景与方向 提出经营目标，策 略，组织要求 提出对人才之期待 与要求 给与行动支持 给与预算支持

　　各级主管 主动提出培训需求与 建议 激发部属参与培训的 兴趣

　　追踪部属参与培训后 的表现，并提供应用 的机会 经常实施OJT 在岗 训练

　　培训中心 整合企业内培训需 求与研习计划，贯 彻教育训练循环 PDCA的运作 经常与部门密切沟 通，寻求支持，并 给与建言 在开发课程，教材 和讲师方面专业化 管理 推动正确的培训观 念，以激发参与和 提升培训绩效

　　人力资源部门 加强人事管理与培训 的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工 具与题材，纳入培训 教材

　　体系别培训委员会 针对各自的培训体系独 特的任务和挑战，提出 训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议 与参考资料 定期检讨各体系培训的 成效，提出改善建议

　　员工 有积极参与培训 的意愿 自我充电 在培训后主动加 以应用 对参与的课程提 供反馈意见

　　盖洛普公司“S”路径真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加

　　员工的投入和敬业

　　高效的管理者员工进入 评估能力素质

　　放到合 适的位置

　　第一讲结束

　　第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点！1. 培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？

　　2. 心理学在培训中的应用3. 成年人的不同学习风格

　　1,一个中心--培训对谁好处最大？

　　企业？

　　员工?

　　成年学员有共同的心理美国教育家爱德加 戴尔(Edger.Dale) 1946年《视听教学法》 提出戴尔“经验之塔”

　　成年学员有共同的心理 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东 西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新 东西。 2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这 就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学 习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为 什么要完成这项任务。 4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。 我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他/她们的 兴趣。 5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此， 如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动 起他们的积极性。

　　6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自 己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个 特点让学员多加“尝试”。 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可 以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学 员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一 个良好的培训环境。

　　8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可 以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚 地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。 9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人 承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员， 尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高 兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。

　　成年学员有共同的心理David A. Kolb 库伯 1939年生，1967年获哈佛博士学位 “学习圈” (learning cycle)

　　库伯理论的基本思想包括3个方面 第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”(learning cycle)

　　第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、

　　反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者

　　第三、集体学习比个体学习的效率高

　　3,成年人的四种学习风格 主动主义者 反应者 理论家 实用主义者

　　成人学习风格问卷： 共80题，前10题样本

　　如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A,反之则选D。 1、 在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。 2、 我认为正规的程序和政策对人的限制太大。 3、 我严肃率直的作风为人所知。 4、 我听完别人的观点后才发表我的看法。 5、 我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。 6、 我希望以按部就班的方法解决问题。 7、 我习惯于简单、直接地发表我的看法。 8、 我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9、 我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产 生的办法使用起来同样 理想。 10、 我总是积极寻求新的经历。

　　问卷表格统计单

　　A= 同意 1 2 9 10、 17、 18、 25、 26、 33、 34、 41、 42、 49、 50、 57、 58、 65、 66、 73、 74、 A =

　　D= 不同意 3 4 11、 12、 19、 20、 27、 28、 35、 36、 43、 44、 51、 52、 59、 60、 67、 68、 75、 76、R =

　　5 13、 21、 29、 37、 45、 53、 61、 69、 77、 T =

　　6 14、 22、 30、 38、 46、 54、 62、 70、 78、

　　7 15、 23、 31、 39、 47、 55、 63、 71、 79、 P =

　　8 16、 24、 32、 40、 48、 56、 64、 72、 80、

　　注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意(A)的。

　　A表示主动型，R表示反思型，T表示理论型，P表示应用型

　　四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者： “我什么都想试一试” 完全投入新的经验中，毫无偏差； 享受此时此刻，愿意被即刻的经验 所左右 思想开放，不怀疑，对任何新事物 都很热心 乐于接受新体验而厌倦长期工作 是社会型的

　　人不断与他人交往，并 设法将所有的行为围在自己的周围

　　四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者反应者： 喜欢站在后面思考体验，并且从 不同角度观察它们，收集数据， 包括第一手的材料与来自他人的 信息； 处世哲学是小心谨慎，低调； 行动之前先弄清楚他人的观点， 行动时面面俱到，包括了所有现 在过去他人和自己的观察

　　四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者理论家：

　　喜欢将观察转化并集成到复杂但是 有逻辑的理论； 完美主义者，做事有条有理，符合 理性的框架； 具有思维逻辑定势；抵制任何不符 合她的思维逻辑的事务； 经常说“不可能，可是，我们从前”

　　四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者 实用主义者： 热衷于尝试各种思想理论和技术，以 检验它们在实践中是否有效； 对沉思与开放式讨论不耐烦； 是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政 策，喜欢解决问题； 处世哲学：行得通的就是好的

　　培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)培训讲师 部门主管

　　培训学员 培训前 培训中 培训后

　　# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论

　　培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)

　　学员 培训前 培训中 培训后

　　讲师

　　主管

　　# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论

　　培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)

　　学员 培训前 培训中 培训后

　　讲师

　　主管

　　# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论

　　一个中心 ---培训对谁好处最大？

　　一个中心 两个基本点

　　员工！员工！

　　第一个基本点： ---培训需求分析 第二个基本点： ---培训效果的追踪

　　第三讲 第一个基本点—培训需求分析1. 需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织 层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面 2. 做培训需求分析的四个方法：全集团分析； 绩效考核分析；突发事件分析；员工自我 分析 3. 了解需求的方法：电话访谈法；现场观察 法；问卷调查法；面试法等等

　　第一个基本点-培训需求分析

　　战略分析 目 的 具 体 方 法 举 例 组织 分析 任务 分析 人员 分析

　　决定组织中 哪里需要培 训决定培训内 容该是什么

　　考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 ※分析个人业绩评价标准、要完成任务 所需的知识

　　,技术，行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查

　　决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训

　　培训需求分析的具体类型 全集团性的统一分析 Global Review 绩效考核时分析 Performance Mgmt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 员工为中心自我分析 Learner-centered analysis

　　TNA

　　(Training Needs Analysis)

　　全集团性的统一分析 长处

　　分析短期及长期的目标 分析每一个工作类型—职位特定需求 按照职位特定需求评价员工 如果有需要，即进行培训短处

　　策略统一在整个公司/不同部门适用

　　费时机械化

　　绩效考核时分析 所有员工均适用的工作标准 按照标准评估表现--培训需求长处 严格与表现挂钩 调整工资的基础 短处太具体 只在某时间段进行

　　培训—部门经理的职责

　　突发事件/主要问题 确定出现的主要问题，找出培训方案 检查问题的根源 治病先治根 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题

　　长处

　　短处

　　灵活(市场经济下尤其重要)

　　不系统,小公司更适合

　　员工为中心 员工自己确定自己的培训及发展需求 不需要培训主管参与 受公司文化的很大影响

　　长处

　　短处

　　自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求

　　与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用