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第一章 管理学：科学、理论和实践

第一节、管理定义：性质和目的

1、管理的定义：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。管理适用于任何一种组织，适用于组织各级层的管理人员，管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能；管理人员的共同目标是：创造盈余，管理关系到生产率，即效益和效率。

2、 管理的职能：计划、组织、人员、领导、控制。管理人员的工作就是为了保证绩效而对内部环境进行设计，同时还需考虑外部环境。

3、管理是一切组织的根本。管理人员的责任就是要采取措施，使员工个人对集体的目标作出最大的贡献。

4、不同组织层次的管理职能。层次、职权、职责不尽相同，但管理人员都要为群体的卓有成效的努力工作而创造良好的环境，完成管理职能（花在每项管理职能上的时间不同，其中控制时间只是略有不同）。

5、不同组织层次所需的管理技能。管理人员所需的三种技能（罗伯特.李.卡兹）：专业技术技能、人际交往技能、理性想象与设计技能。本书建议增加：方案设计的能力。

6、管理者和组织的目标：创造一种环境，使员工能够以最短时间、最少资金和原材料、最大个人满意度来实现群体目标。竭尽全力以最少资源来完成目标，或者用现有资源最大限度实现目标。创造盈余（赢利能力，而非股东价值—迈克尔波特）。另一种看法认为管理人员必须提高生产率。

7、最佳和最受赞扬的公司的特点：8个特征

8、以技术的进步、全球化竞争态势及创业聚焦来适应21世纪的变革

——为确保在21世纪获得成功，企业必须充分利用新的信息技术优势、尤其是互联网、全球化以及创业精神。 创业是一个创造性的过程，其理念是确定市场机会和尚未满足的需求。创业是在寻求满足这些需求的解决方案，给消费者带来价值。

9、生产率、效益和效率

生产率：是指与个人和组织绩效相关的效益和效率。是在保证质量的前提下，企业一定时期内投入和产出的比率。（按照公式改善生产率）。彼得.德鲁克：提高生产率的最大契机来自于知识工作，特别是管理本身

效益：完成目标的程度； 效率：以最少的资源完成目标

第二节、管理：科学还是艺术：就管理工作是专门技巧，依据实际情况行事而言，是艺术；就运用系统的管理学知识，把工作完成的更好而言，这些专门的知识构成了科学。

第三节、管理思想的演进

第四节、创新发展史和时尚

第五节、管理分析方法：管理理论的丛林

第六节、管理过程的系统方法

彼得.圣吉（《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》）认为当今企业面临的最重要的问题：管理系统问题。

管理过程的系统方法，标明企业投入的因素如何通过计划、组织、人员、领导、控制的管理职能转变为产出，不仅关注企业内部的运作，也包括企业与外部环境的相互作用。

1、投入和各方要求

来自外部环境的投入包括：人员、资金、管理技能、技术知识和技能。不同类型的人对企业都会提出不同要求，管理人员的职责就是要兼顾各方要求的合理目标。

2、管理的转变过程——管理人员的任务就是要有效地将一定的投入高效率地转化为产出。

3、沟通系统——将各种管理职能融为一体；把企业与利益相关者的外部环境联系起来

4、外部因素

5、产出——管理人员的任务是获取企业所需的投入，在考虑外部因素前提下，通过各项管理职能，转化为产出。

产出包括：产品、服务、利润、顾客满意、利益相关者要求的满足（目标的协调）

6、保持系统的动态性——员工满意度、新知识技能等产出在管理过程的系统模式中重新转化为投入，收入大于成本剩余部分的利润重新以现金和资本货物的形式进行再投资。

第七节、管理人员的职能——计划、组织、人员、领导、控制

第八节、协调是管理的核心

第九节、管理的系统模式和本书的组织结构：管理系统方法包括来自于外部环境的投入因素和各方要求、管理的转化过程、沟通系统、外部因素、产出和保持系统的动态性的方法。

第二章 管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德 第一节、多元社会结构下的企业运作

多元社会中，每一个群体都会对其他群体产生影响，但没有任何一个群体能产生超越性的影响力。组织外部有许多利益相关者或要求方，其目标各异。管理人员的任务就是要协调这些目标。

多元社会对企业而言意味着：1、各种群体平衡企业的权利；2、企业利益可以通过参与不同的群体得到表达；3、企业可与其他相关群体参与一些项目造福社会；4、各群体间有冲突也有共同；5、每一个群体对其他的所为都会了如指掌。 第二节、技术环境

技术——指人们做事方式方法的知识的总和，是外部环境中最常见的因素。主要影响人们做事的方式方法。 第三节、生态环境

生态因素——人与环境中存在的、其他有生命的东西之间的关系。 第四节、管理人员的社会责任

1、社会责任和社会反应——管理人员的社会责任是什么

社会责任——就是认真地考虑公司的行动措施对社会的影响

社会反映——一家企业以对自己和社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。 二者差别：后者强调的是行动措施，和企业怎样做出反应。

2、企业参与社会活动的利弊争论——企业应不应该参与社会活动

赞成理由：顺应公众需求的变化；更好的社会环境对社会、企业都有利；抑制政府法规和干预；企业拥有大量权力，

应当承担责任；企业内部活动会影响外部环境；符合股东利益；问题可能转化为利润；创造好的企业公众形

象；可解决其他机构无法解决的问题；企业有各种资源解决社会问题；通过企业参与来防止社会问题发生。

反对理由：降低经济效益；社会将为企业参与社会付出很高代价；成本增加导致竞争力下降；增强企业权力与影响；

企业界人士缺乏处理社会问题的技能；企业对社会应付的责任目前不完善；不同观点的团体间会有摩擦。

3、被动反应还是主动应对——预先反映是计划过程中的一个关键环节

4、政府的作用——企业为解决社会问题做出贡献并不一定意味净支出，同时社会也需要政府立法的强制力来推动和改

善社会状况。 第五节、管理的伦理道德

伦理道德——一门探讨好与坏的是非问题、以及讨论道德责任与义务的学科

企业伦理道德——设计真实与公正原则，表现形式包括：社会期望、公平竞争、广告与公关、社会责任、消费者自主权、企业在本国和东道国的公司行为等。

1、伦理道德理论——应采用何种标准指导伦理道德行为

三种基本的道德理论：

功利主义理论——计划和行动应由其结果来评价，其基本指导思想是给最多的人最大的好处

基于权利的理论——主张所有人都享有基本权利

公正理论——要求决策者以公平、平等和公正为指导原则

2、伦理道德的制度化

管理人员有责任创造一种组织环境，以伦理道德制度化方式来促成伦理性决策，采用以下方式：

制定公司政策或伦理道德规范；任命伦理道德委员会；在管理开发计划中列入伦理学内容；

签署伦理道德规范协议、在绩效评估中加入道德标准，奖赏与道德行为挂钩，鼓励和宣传道德行为，鼓励汇报不良行为，管理人员身为示范。

规范——指导行为的政策、原则和规则说明书

伦理道德委员会的职能——定期举行会议讨论伦理道德问题；处理“灰色区域”；让组织中全体成员熟知规范；对可能

出现的违反规范的行为进行检查；实施规范；奖赏与处罚；不断审议和更新规范；向董事

会汇报。

3、提高伦理道德标准的因素：曝光和宣传；公众关注——这两个因素的产生是政府法规的强化以及提高企业管理人员

职业素质教育的结果。

不良伦理道德人员的处理：享有的特权与福利必须予以收回，并给以制裁。通过清晰的期望值来提高管理人员的伦理

道德行为。

4、在中国经营的国际企业伦理道德指导原则

国际企业伦理道德：找到不同文化的共同点；诚实和可靠；发展公平计划；

员工工作环境： 尊重同事；提供安全和健康的工作环境；行为透明；尊重忠诚的异见者；尊重每一个利益相关者

公 正：品牌名称的公平竞争；建立新的社会保障体系，缩短贫富差距；反对不公平待遇；保护知识产权；信息

技术变革下的新形式的忠诚；优质卓越的公关战略；消除腐败；关注环境

德 行：辨明是非、培养风度；关注社会。

5、内部揭发——将公司不良行为向外部机构曝光，是一种鼓励公司伦理道德行为的方法。

内部揭发者：拒绝参与，汇报雇主或同事的非法或错误行动的员工

6、不同社会的不同伦理道德标准 第六节、信任是变革管理的基础

管理变革的引发：全球竞争、消费者期望、快速应对环境变化的要求

信任——诚实、忠诚、关怀以及人与人之间关系中的守约，信任是沟通、合作和乐于变革的核心，应超越人-人关系，

通过创建植根于领导灵魂中的信任文化，扩展到组织——惠普之道的伦理道德，只有建立在信任、伦理道德行为和尊重人的尊严的基础上，组织才能顺利运行。

第三章 全球化管理、比较管理与质量管理 第一节、国际管理和跨国公司

国际管理问题的研究主要集中在国际企业在东道国中的经营，主要涉及人员、产品与资本流动的管理问题，旨在研究

跨越国界情况下如何更好地管理好企业。

1、国际企业的性质和目的

国际企业——从事跨越国界的交易活动，包括商品、服务、技术、管理知识以及资本向其他国家的转移。

国际企业在制定全球化战略时的多种选择： 出口、许可证协议、管理合同、合资企业和战略联盟、子公司、分公司 一致性效应：当母公司向东道国子公司提供并共享技术和管理诀窍，从而支持子公司的人力资源、物质资源开发时，便产生一致性的影响，此事组建一个全球一体化组织结构对双方都有好处。

潜在冲突：民族主义、社会文化差异……必须开发管理人员的社交技能，以避免冲突

2、跨国公司（MNCs）

MNCs：总部设在某一国家，而在许多国家从事经营活动。

从民族为中心导向——全球为中心导向

民族为中心——海外子公司经营方式根据母公司的导向而定

当地为中心——给予东道国所在地子公司相当大的管理自主权，雇佣当地员工

区域为中心——赞成海外经营人员的招聘应以区域为基础

全球为中心——视整个组织为一个在许多国家中经营的相互依存的系统，公司总部与下属子公司之间保持合作关系

和双向沟通。由不同国籍的经理人员担任重要职务；纯属国际性的导向。

跨国公司的优势：利用不同国家的商业机会；全球范围筹募资金；在最有生产效益和效率的国家生产而获利；较之国

内企业更容易取得自然资源和原材料；全球劳动力资源储备。

跨国公司的挑战：东道国意识到自然资源的价值，国际商务谈判；保持好关系；东道国政府更迭

3、从多国公司或跨国公司到全球化公司的过渡

对大公司而言，仅在不同国家经营还不够，在一些国家建立生产制造厂也不足以具备国际市场竞争力，公司将朝着全

球化公司或跨国公司发展，将世界视为一个大市场，适应国家市场、当地市场的需求，同世界技术

的发展保持同步；面向世界开发产品、战略决策，策略具体实施要按照国别和当地市场的情况进行

调整。给外籍人员提供进入高层管理班子的机会。在全球化公司无法进入的国家，要同当地公司建

立战略联盟。 第二节、国家联盟和地区化经济

——欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟、南美六国集团 第三节、国际管理：文化和国家差异

任何一个国家，管理人员之间都存在很大差别，社会也不是静态的，时时在发生变化。

1、不同文化行为：

五种行为维度：个人主义/集体主义；权力距离大/小；容忍不确定/规避不确定；男性化/女性化；长期导向/短期 韩国管理特征：政府与产业集团形成紧密的合作关系——财阀。强调和谐，但不强调群体价值观；组织结构层次

清晰，家庭成员担任关键职位。聘用决定因素：血缘、曾就读大学、来自同一地区。自上而下，独

断、家长式，带来企业对环境变化迅速作出反应。人员流动率高，不流行终身聘用制。

日本管理重要特征：终身雇佣制、一致性决策制；对员工高度关心；注重资历。注重和谐：提供安全感和归属感，

使员工忠诚与公司，密切认同公司宗旨。低满意度。

与终身雇佣制密切相关的——年功序列制，给予老年职工优惠待遇。

日本的决策方式：一致性决策方式——低层员工提出设想到较高层、直到最高层，如批准，退交建议者去实施。 美国决策思想基础：变化、新思路来自基层——低层次员工向高层提出建议，上司不是简单地接受或拒绝，而要

老练地质疑、提出建议和鼓励下属，把建议退给建议者要求补充信息，在重大决策上，高层

保留权力。

Z理论：强调群体交往所必要的人际关系技能；强调群体决策，但责任归属个人（日本是集体责任）

强调建立在信任基础上的、非正式的、民主的关系，同时等级制度结构仍然是原状，公司目标、职权、

规章制度、纪律指导公司行为。 第三节、波特的国家竞争优势

对比较优势经济理论提出质疑。认为四组因素影响国家实力：

要素因素（自然资源、劳动力成本、人们技能和受教育程度）

需求条件（市场规模、广告方式、消费者成熟程度）

供应商因素（提供各项支持的公司）

公司战略、结构、竞争状况

——四因素结合在一起，构成国家的竞争优势。（实例：日本、德国）、 第四节、通过质量管理获得全球化竞争优势

质量已经成为新的全球竞争战略武器，必须彻底对质量的重新认识，抛弃只要产品能盈利就保持现状的旧观念。公司宗旨必须要追求卓越，必须把消费者的需求放在首位。

1、传统的质量管理大师：

戴 明：质量指给消费者提供给物美价廉的产品和服务以及不断创新和改进的承诺，“持续改进”管理理念

朱 兰：质量定义中的关键因素是产品的“适用性”

克罗斯比：符合精确标准和要求的工程学角度，“一次完成，零缺陷”

2、其他质量方法和质量奖

日本：戴明奖 美国：马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖； 欧洲：ISO9000质量标准、欧洲质量奖

【第二篇 计划】

第四章 计划精要和目标管理

计划：包括确定使命和目标，以及完成的行动。制定决策（从可选方案中确定行动步骤）；为实现预先确定的目标提供一种理性方法；计划着重管理创新；计划与控制不可分，且有助于确定控制标准。 第一节、计划类型

1、使命/宗旨； 2、目标/目的； 3、战略； 4、政策； 5、程序； 6、规则； 7、方案； 8、预算

1、使命或宗旨——企业或事业单位的基本目的或作用任务。在各种社会系统已，企业具有社会赋予的基本职能、任务

2、目标或目的——活动所针对的最终目标，是计划的重点，也是组织、人员、领导、控制职能的最终目标

3、战略——确立企业的基本长期目标，制定行动方案、配置必需的资源以实现目标

4、政策——是指确定一个制定决策的范围，确保决策和目标保持一致，有助于目标的实现，事先确定问题的性质，不需要重复分析相同情况，把其他计划统一起来，使授权同时仍对下属工作保持控制。指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。

5、程序——用来处理未来活动所需的一种方法，是按时间顺序对必要的活动进行的排列，是行动指南，详细列出必须完成某类活动的具体方法。

6、规则——阐明具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。是最简单形式的计划。本质：反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。在运用中没有自行处理的余地（区别于政策）。

7、规划——是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、资源、其他因素等。

8、预算——是一份用数字表示预期结果的报表，“数字化的”计划。牵涉业务活动，反映资本支出，表示现金流量等。预算对控制来说是必须的，但必须能反映计划，否则就不能作为有实际意义的控制标准。是赋予计划含义的最后一步。 第二节、制定计划的步骤

1、寻找机会：寻找外界环境中和组织内的机会是制订计划的真正起点。

制订计划需要实事求是的对机会的各种情况进行判断：根据市场、竞争、消费者、我方优劣势：审视可

能出现的机会；清楚全面地了解机会及其利弊；明白希望解决什么问题、为什么要解决；期望得到什么。

2、确定目标：确定整个企业的目标——确定下属单位的目标。长期目标、短期目标。规定预期结果，标明要完成工作

的具体结果、重点，以及通过战略、政策、程序、规则、预算和规划这个系列网络要完成的最终目标。

目标层次体系：企业目标给主要计划指明了方向，这些计划又规定了各个主要部门的目标，主要部门目标又依次控

制下属各部门的目标，自上而下，以此类推。

3、拟定前提条件：利用关键性计划前提（预测、适用的基本政策、公司现有计划），建立、宣传和取得一致的意见。 前提条件是关于计划实施环境的假设条件。预测在确定前提条件方面很重要。

计划前提条件的原则：承担制订计划的每个人彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件。

4、确定备选方案：找可供选择的方案，减少备选方案的数量，以便分析和发现最有希望的方案。

5、评估备选方案：根据前提条件和目标，对方案进行评估。

6、选择方案：真正意义上的决策

7、制定衍生计划：以支持基本计划的实施

8、用预算量化计划：企业总预算体现收入和支出的总额，包括利润、盈余、资产负债等，每个部门的费用预算和资本

支出预算又汇总到企业总的预算内。好的预算形成了可衡量计划过程的重要标准。

9、短期计划与长期计划的协调：不断检查和修改当前决策，以确保有利于长期计划，定期对下属管理人员通报长期计

划情况，以使他们将作出的决策与公司长期目标相一致。 第三节、目标

目标——组织和个人活动所针对的重要的最终目标。

1、目标的性质：表示最终结果，总目标和支持它的子目标形成目标体系和网络。不同层次都有具体目标，可能不协调

2、目标的层次体系：顶层是宗旨或使命。宗旨包括：社会宗旨，企业宗旨。都要转化为总目标和战略。体系的下层包

括更具体的目标（如关键成果领域的目标），再进一步转化为部门、小组，直到组织最低层的目标。

彼得.德鲁克关键成果领域：市场地位、创新、胜差率、物质和财务资源、盈利率、管理人员绩效和发展、

工人绩效和态度、社会责任。

新关键成果领域：服务和质量

3、建立目标和组织的层次体系：不同层次的管理人员参与建立不同类型目标—— 自上而下，还是自下而上

4、目标的多样性——目标体系的每一个级层上的目的都是多样化的，但过多的目标会分散精力。目标的多少取决于管