供应链风险管理

采购与供应管理本科自考资料

《供应链风险管理》

CIPS采购与供应高级文凭

Advanced Diploma

in Procurement and Supply

1、不确定性的来源

? 易变性

是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了不确定性。

? 含糊性

含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法，所以产生了不确定性。

2、风险事件

? 打击（Shocks）

对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。

? 危机（Crises）

预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重大事件。

? 灾难（Disasters）

对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运营严重中断的重大自然或人为事件。

3、风险与回报计算

? 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些机会通常是不容易获得的。 ? 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。

? 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环境中的非常稳定的、官僚式的组织。

? 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。

4、风险偏好

? 公司风险偏好

是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。

? 授权的风险偏好

是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。

? 项目风险偏好

项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。 5、未得到控制的风险的结果

风险类型

质量问题

环境污染

健康和安全伤害 最初的影响 产品召回、客户背叛 最终的影响 财务损失 不良的公众形象、客户不满财务损失 意与背叛、法律措施、罚款不良的公众形象、工人赔偿

诉讼、员工不满、依法处罚

的罚款

对人造成伤害、生产和资产对人的伤害、财务损失 火灾 对人的伤害、财务损失

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受损

计算机故障

市场风险

欺诈

安全

国际贸易

政治风险 无法接单、处理工作或发出发票；客户背叛 收入下降 金钱偷窃 金钱、资产或计划的偷窃 外汇汇率损失 外国政府将资产据为己有、

阻碍利润汇回本国 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失

6、风险管理的益处

? 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 ? 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 ? 避免生产和收入流的中断。

? 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全

? 保护市场份额。

? 提高企业和供应链弹性。

? 保护组织关键人力资源。

? 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。

? 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 ? 提高制订战略、政策和决策的水平。

? 促进组织和供应链的合作。

? 提高利益相关者的信心和满意度。

7、风险识别

? 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。

? 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。

? 范围扫描。

? 监测同类组织中的风险事件。

? 市场情报收集和管理信息系统。

? 关键事件调查。

? 情境分析。

? 过程审计。

? 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。

? 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。

? 开展正式的风险评估。

? 征求关键利益相关者和行业专家的意见。

? 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。

8、风险来源

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9、风险的主要类别

? 战略风险

产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理区域的定位。

? 运营风险

产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。

? 财务风险

从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他组织的财务交易。

? 合规性风险

产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、运营的和财务的处罚。

其他一些风险类别

? 市场风险

属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。

? 技术风险

由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术“初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的时候）等引起的战略风险和运营风险。

? 供应风险

既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等等。

? 信誉风险

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分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。 10、一些关键的战略风险 战略风险领域 经济风险 财务风险

方向性风险或竞争风险 发展风险 国际化风险

11、一般运营风险的例子 一般运营风险区域

成本结构不合理，无法降低成本基数 产品和服务需求不足（或过量）

风险减轻措施的例子 ? 成本分析和重组 ? 分包或外包

? 提高需求预测和管理水平 ? 改善客户关系 ? 调整市场营销组合

? 加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理 ? 多供应源或后备供应源

? 灵活的和适应性强的供应链管理 ? 预防性的和应急的规划 ? 保险

? 健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险 ? 过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或持续改进（kaizen）

危险（例如）

供应商故障、供应链欠佳、供应或客户市场条件变化 缺乏流动性，财务成本增加，投资风险，汇率损失，信用管理不到位，欺诈

竞争者的举措或反击；不适当战略引起的失败；核心能力的丧失；品牌的损失

兼并或收购：财务风险、文化和系统不兼容 战略外包：成本、不兼容、信誉损失、员工抵触 汇率损失；文化和法律差异；市场不熟悉；市场和网络准入受限；运输风险加大

供应商或外包提供者破产 供应中断

生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题 无效的系统、流程和管理

12、内部风险的例子

? 人员个性因素。

? 文化价值观和行为准则。 ? 团组动力学。

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? 人的差错和不成熟。 ? 企业管理。 ? 恶意的活动。

? 技术、设备或系统崩溃。 ? 安全风险。 ? 缺乏内部控制。 ? 工作场所危险。 ? 雇员关系欠佳。

? 关键人才和知识的流失。

13、外部环境

? 它既是威胁，也是机会。

? 它是组织所需资源的供应源。

? 它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者。

14、STEEPLE框架 一般运营风险区域

成本结构不合理，无法降低成本基数 产品和服务需求不足（或过量）

风险减轻措施的例子 ? 成本分析和重组 ? 分包或外包

? 提高需求预测和管理水平 ? 改善客户关系 ? 调整市场营销组合

? 加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理 ? 多供应源或后备供应源

? 灵活的和适应性强的供应链管理 ? 预防性的和应急的规划 ? 保险

? 健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险 ? 过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或持续改进（kaizen）

供应商或外包提供者破产 供应中断

生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题 无效的系统、流程和管理

15、衰退风险的应对措施 一般运营风险区域

成本结构不合理，无法降低成本基数 产品和服务需求不足（或过量）

风险减轻措施的例子 ? 成本分析和重组 ? 分包或外包

? 提高需求预测和管理水平 ? 改善客户关系 ? 调整市场营销组合