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dell公司为什么会把他的物流外包他的供应链上实施物流外包获得了哪些优势



dell 公司为什么会把他的物流外包他的供应链上实施物流外包获得了哪些优势
在由直销推动的供应链方面,戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是,到底有多少人能真正明
白其中的奥妙呢?有关这个供应链的模型,所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上,正
象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样,实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定
的条件。 一、高效的背后是调整频度 与传统的供应链相比,戴尔的供应链主
要有两点不同:首先,它的供应链中没有分销商、批发商和零售商,而是直接由公司把产品
卖给顾客,这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付,所以还
解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转),另外,因为去掉了零售商所赚
取的利润,也降低了成本;其次,戴尔公司采取把服务外包的办法,又降低了一部分运营成
本。这样,供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 一般情况下,戴尔
的物料库存相当于4 天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10 倍天数的出货量。
而在 PC 制造行业里,物料成本每星期下降大约 1%“所以,如果戴尔的某一竞争对手库存
量相当于 4 个星期的出货量,反映到产品底价上,就意味着我们有 2%或 3%的优
势。” 以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架,但是即便是这样,
还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是,思科
公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力,但对于它来说,仍旧被
过剩库存“烧伤”过。 更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供
应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡,而这一点是几乎被人
们和媒体忽略掉的。 因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话,这
和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多
少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺,戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易
数据都在因特网上不断往返,无论是长期规划数据、未来4 至12 个星期的预期批量,还是
每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。这实际上跟微积
分中不断细分的道理是一样的。调整的次数越多,戴尔和它全球的400 多家供应商就越接近
最低库存。 二、两个前提条件限制该模式的实施 即便是这样,这个完美的供
应链模式也不能脱离两个前提而单独存在,一是直销,二是究竟什么样的产品适合如此操
作。 前者不必多说,因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求,否则之后
的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行
业一般都是技术标准化程度高的成熟行业,比如PC 以及打印机等。一是因为标准化高的行
业方便进行网络销售,拿PC 做例子,人们不用现场看也知道标准PC 是什么样的;另外,
要想在不规范的市场里推动非标产品,所耗功夫匪浅。根据测算,一旦某个行业基本成熟,
而赢利空间仍旧很大时,戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴
尔的产品,而因为自己的供应链成本优势,戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空
间。 这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自
己的PC 核心业务的调整上,杨元庆把原有的 7 个大区划成18 个分区,同时让自己和分区
经理中只有一层之隔,在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分
分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理,让有关的定单和配件的数据更加准确,
调整得更加频繁,从而降低供应链成本。但是,在无法抛弃既有渠道的基础上,本身没有引 领市场的核心技术,联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链
优势几乎是不可能的。没有了价格优势,它必将转向类似数码港、专营店或者 IT 服务这样
的增值领域以求发展。 有这个原理,因此也不难理解,为什么在被惠普揶揄没有核
心技术的时候,戴尔几乎是不动声色地听着,从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公
司把一些领域培育成熟后乘机杀入。而技术型的公司,尤其是在市场上引领标准的公司,几
乎是很难单一采用这种直销模式的。 这些公司里包括了惠普、IBM 和思科这样的巨

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