关于项目与机关的管理协调思考

上传者：李永科
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上传时间：2015-05-07
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关于项目与机关的管理协调思考

关于项目与机关的管理协调，必须解决明确职责与权利、资源共享、团队建设、多项目责任、争议提升、考核激励、沟通汇报、流程与实效等各个方面相互分工协调的问题。

1、职责与权力

部门与项目之间往往由于职责与权力的划分不清，导致工作的开展不顺，时间延误、信息不符等，从而影响项目的质量安全、工期等履约。故在此提出对部门和项目之间的职责权限的一点建议。

部门的职责与权力主要在于策略的制定及目标的实施，资源的总体调度和协调，项目管理状况的检查和监督，并根据项目管理体系的运行状况，进行改进和完善，对不符合公司规定的各项要求提出整改纠正。

项目经理的职责：1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

另外公司往往忽视了项目经理的权力。 1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 4.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可

能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

2、沟通与汇报，流程与实效

公司内部的顺畅与否，往往与沟通是否顺畅有直接关联，所以对机关与项目之间，重在沟通与理解，部门要指导项目按公司规定及相关的经验执行项目管理，多到项目走走看看；同时项目部要密切配合部门完成各项基础工作，理解部门工作系统性的重要。

现今公司内部，项目部的汇报往往很少经过部门，到部门只是形式，重要的事情项目负责人仅是和公司或分公司领导汇报解决处理。这反应了部门的权限问题、管理及能力问题，项目部可能对部门的管理、能力、权限提出了怀疑，所以部门应该有部门的权限，可以解决项目部的大部分问题。纵观外企及港企建设单位，都比较注重工作中的流程，比如项目开工阶段的各项方案、设计、材料等均需顾问建筑师审批，同时要求各施工企业严格以所报的方案、进度开展各项工作。而做为我们公司这样的国企，流程也提出了很久，公司内部的制度也很完善，但一直没走上正轨，侧重点还是讲究实效，不关注流程。找领导能直接解决问题就是讲究实效，而寻求部门帮助的流程，由于权限、管理能力等限制，影响了流程的效率。

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