透析融创发展战略：四大战略支持

融创中国发展战略,讲述乐融创中国发展至今的核心战略

透析融创发展战略：四大战略支持

在专业人士看来，融创最为关键的优势是将“有限”的资源高效配置在关键的城市，其定位为专注在有“购买力”城市发展精品项目的战略发挥了优势。简而言之主要是两个因素：一，公司推动的精品住宅战略，产品定位较为高端；二，项目地段较多位于一线城市的成熟区域，这部分区域房价从去年到近年上半年以来一直较为坚挺。

产品战略：倾力打造高端精品住宅

取得骄人业绩的关键，有些企业归结于管理战略上的先见之明，有些企业认为这体现乐公司在投融资领域的卓越眼光，又有些企业被认为这主要是归功于营销团队的强悍推销能力……但对于融创而言，最核心的、同时也是公司上下最强调的一点，始终是产品。

据熟谙融创中国的业内人士介绍，公司自2003年成立开始，一直坚持“高端精品”的发展战略，致力于在有竞争力的地段建设有竞争力的楼盘。经过近10年的发展，其已经拥有打造高端精品的专业能力及体系，交付了诸多广受赞誉的经典项目。例如融创中国在北京的标杆项目——北京.西山壹号院，入市以来以卓越的品质和服务深受市场青睐，更于2011年荣获了中国地产界最权威的地产年度风云榜所授予的“世界级豪宅中国代表作”的至高褒奖。

融创中国在其他区域打造的产品同样优秀，所获奖项数不胜数。如融创天津.海逸长洲，被评为“世界最易居住住宅项目”、“2007年天津十大景观项目之一”、“2010年天津最宜居楼盘”；融创重庆.奥林匹克花园亦曾荣获“重庆优秀住宅小区全国詹天佑金奖”的荣誉。诸多广受赞誉的经典项目，使得公司高端精品缔造者的品牌形象深入人心。

尤其值得注意的是，融创根据所在城市的特色，倾力建造能够满足中高端收入居民“终极居所”的高端精品，迎合了当前限购政策尚未出现松动的一线城市中普遍存在的改善型置业的核心需求，同时注意目标客户的广度，使其能够对项目进行合理定价。公司的销售定价相比区域居民可接受价格不会偏离太大，目标客户覆盖度相对广。

有券商机构分析认为，近年来，很多房企一直在“周转速度型”和“品质利润型”这两种模式间寻找着力点和平衡点，而融创在这两方面结合的相对较好，

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对比2012年销售金额TOP25的房企，其销售单价除了绿城中国外，融创名列前茅。同时公司的资产周转率相对高，产品品质和口碑也属上乘。长远来看，融创中国在产品定位、产品打造和营销方面的突出能力，为其品牌的塑造，以及永续健康的公司运营提供了坚实的基础。

区域战略：聚焦核心区域市场

作为一家专注住宅物业的开发类企业，融创中国的业务主要分布在京津沪渝杭五大区，目前拥有土地储备1147万平方米，权益土地储备755万平方米，已形成了以北京、天津、上海、重庆、杭州为核心重点发展龙头的战略布局。

目前来看，融创中国“区域聚焦”的区域战略烙印鲜明，其业务主要集中于经济活力较强、汇聚能了较强的城市，在有竞争力的地段建设有竞争力的楼盘。十年来，通过在所进入的城市中深耕细作，融创中国凭借着差异化的战略，在各城市房产市场的众多一流企业竞争中已经脱颖而出。

德意志银行等研究机构认为，融创的区域聚焦战略，将业务集中在经济活力较强、汇聚能力较强的城市，一方面能对冲宏观调控的风险，另一方面强化了业务管理能力。由于对所在城市的深入了解，公司的拿地能力以及项目定位、项目整体运营、营销管理都具备丰富的操作经验，在所进入城市拥有较大的市场影响力和品牌竞争力。

发展战略：稳健与增速并重

在采访和调研过程中，来自招银国际的一份报告引起了笔者的注意。这份名为《从过去中学习》的报告如此写道;

“以往的经验增强了管理层的风险控制。孙宏斌与1995年成立顺驰。但顺驰在2004年面临的经济衰退，业务被卖掉。然后，孙宏斌自2006年起建立了融创。我们相信因为他以往的经验，孙宏斌会以稳重的风格管理融创。此外，从机构投资者的参与管理工作将加强融创的公司管治。”

因此，该机构认为，除了常规的区域战略和产品战略等因素外，尤其考虑到管理层的风险管控能力和风险防范意识后，融创中国在调控已成为常态化的中国房地产市场中，将走出属于自己节奏的稳健增长之路。

毋庸置疑，考量中国房地产企业风险把控能力的重要一个方面，就是通过对政策的解读、踏准拿地、销售的节奏。而融创正是精于此道，善于把握宏观调控

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的时间获取优质土地，从而使土地储备实现逆周期扩张。如2007年房地产市场火热，地价高企，融创并没有从市场直接拿地，而是通过并购方式获取了无锡项目；而在金融危机最严重的2008年间，则果断拍得北京.西山壹号院项目，一举奠定在北京市场打开门路的优质资源；2009年下半年市场转暖，融创抓住机会，2010年1月获得宜兴.氿园项目、2010年3月获取天津.王府壹号项目。

历经了长时期的地产调控，融创再度出手，以33.7亿的对价获取绿城9个项目的股权，其中绿城将其持有的除上海.玫瑰园外的8个项目的股权转让给合资公司，同时融创置地收购上海.玫瑰园50%权益，融创得以新增345万平方米的土地储备。通过上述动作，在将扩张风险降低最低的同时，又把企业的规模体量带到了一个新的层面。

融创中国在追求利润的同时，也非常注重杠杆率和现金流的管理，管理层主要从以下3个方面严格控制现金流：注重销售回款、严控未付土地款以及严重控制负债率。现金管理中销售回款最重要，融创非常注重制定合理的销售目标，并坚决确保销售目标的完成；管理层力求消除未付土地款对公司资本结构带来的隐性压力因此在每块新土地获取之前，都要求制定完整的现金流解决方案。

除此之外，融创中国严格控制负债率，强劲的销售更使得融创的财务状况在同等规模的中国房企中处于安全无忧的位置。来自Bloomberg的数据显示，截至2011年中期，合约销售比有息负债比例，融创高达0.99，这一比例仅次于央企中海地产。

运营战略：以合作增强产品核心竞争力

中国房地产市场历程，融创与绿城开展的令人瞩目的广泛合作，无疑是中国地产事件榜单上排名非常靠前的重大新闻。

这桩合作的消息传出后，无论是房地产业内还是投资界，均对两家公司的合作以及未来前景持以认可赞赏态度。据笔者分析，于私来看，这里面有宋卫平、孙宏斌两人从业多年的江湖口碑所带来的对个人情感方面判断的影响；于公而言，两家公司明显的优势互补效应，更是让观察家不得不赞叹这几乎是一桩堪称“天作之合”的联姻。

如华泰证券出具的一份报告认为，对于房地产开发的价值链而言，最关键是项目开发、项目定位、项目销售、物业管理。融创之前的比较优势是内部管控与

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项目定位，而绿城的比较优势是项目开发与物业管理。自两家公司成立合营公司以来，相互借鉴，优势互补，将更有利于两家公司价值的体现。

不仅如此，融创通过与绿城的合作，对于其最看重的产品竞争力的提高，也将带来长远的积极促进。据中银国际一位分析师介绍，目前融创已经成立设计研发中心。但未来如要应付每年约200万平米的开发量，从专业人员的规模以及相应的专业性，仍然有待提高。通过万科的成长历程可以看到，其下属的“万科建筑设计顾问有限公司”，对万科从规划设计方面提炼更高的产品竞争力起了至关重要的作用。事实上，万创一方面作为万科与设计单位之间的桥梁，另一方面也成为万科规划设计人才的宝库。融创与绿城的合作，将有利于公司获取这一环节的关键经验。未来有望看到融创在这方面的核心竞争优势得到增强，成为其精品战略重要一环。

事实上，融创与万科一样，同样也是一家善于接力谋求共同发展的共赢型企业。2011年9月获取的天津.海河大观项目，合作方是保利地产，2012年获取的北京.望京金茂府、北京.亚奥金茂悦，合作方是方兴地产；2012年拍得的北京.枫丹壹号、上海.御园的合作方也均是保利地产。

分析认为，通过与这一系列实力房企的深度合作，在各合作方充分发挥比较优势的背景下齐力打造最佳项目，融创中国不但能够将“产品为王”的核心战略发挥至极致，同时有助于降低项目开发的整体风险，符合公司的基本战略部署。