麦肯锡企业战略规划Word

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　　竞争对手调查 公司发展史(人员数、销售额历年),发展战略，企业文化，宗旨使命 组织结构(总部，营销网络),分权、集权，重要事项协调方式 员工队伍：按营销人员(销售与市场)、技术人员(专门研发与运作分 开),教育结构 产品和服务构成，市场定位 主要市场(主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪) 政府关系，客户关系(有无特殊共同利益结合) 形象推广(投入，方式) 售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价) 财务能力(盈利能力，资金渠道，财务管理水平) 薪酬激励：构成(固定与浮动，年终，员工持股方式),如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 人员流动率 技术合作 核心优势(为保持核心优势而采取的政策)

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　　问题树分析示意图提高销售额 提高市场份额 提高综合竞争力 销售队伍管理 销售 经销商管理 目的

　　整体战略规划 面向客户的 “全面客户满意”

　　消费者分析

　　市场竞争对手分析 广告宣传

　　消费者服务

　　投诉反馈 服务执行

　　售后服务经销商支持 生产成本控制

　　产品研发内部管理2

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　　以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅 仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的 调整，如此才能做到中心的转移人力资源 HR 财务管理 公关 PR 人力资源 HR 财务管理 公关 PR

　　行政管 理 新业务 发展 BD 营销MS

　　生产

　　信息系 统 研究开 发 RD 生产制 造

　　行政管 理 新业务 发展 BD 营销MS

　　全员营销 全员创新

　　信息系 统 研究开 发 RD 生产制 造

　　物流

　　物流

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　　三大资源

　　在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础

　　有内部管理意识

　　希望变革

　　有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度

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　　人力资源管理模型的运用外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验

　　人力资源管理过程规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 薪资福利 工资 奖金 福利

　　以人为本, 注重结果

　　社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识

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　　XX的销售人员的状况人际关系 销售人员间关系良好，合作精神强 销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难 多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 销售人员感受不到企业

　　的发展目标 销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态 销售人员的归属感不强 销售管理人员缺乏成本管理的意识 多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引 导

　　人员士气

　　思维方式

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　　XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培 训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求脱产培训培训需要确定组织分析 工作分析 个人分析

　　XX的发展目标是什么? 各BU销售特点是什么? 各BU销售人员的条件怎样? 销售人员的个人发展道路怎样? XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和销售人员个人发展相 结合 XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 缺乏针对不同层次的不同安排 培训活动简单,主要是课堂讲授 缺乏现代销售意识的引导 无培训的总结和评估

　　在细致的需求分析基础 上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训

　　目标设置

　　培养技能 传授知识 塑造态度

　　拟定培训计划

　　进行培训活动

　　计划是XX培训的主要工 作

　　培训的总结和 评估

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　　市场环境在变，但员工缺乏培训

　　经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品

　　手段 促销 刺激需求和购买

　　目的 扩大销售 取得利润

　　市场营销 观念不强

　　企业的目标 顾客及其需 求

　　集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合

　　满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标

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　　XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售 人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目 标和责任感聘用:组织对员工的外在驱动录用时无明确的在XX 内发展方向的指导

　　销售人员的工作动力

　　培训:

　　销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满 足需要

　　高

　　理想状态

　　销售人员 使用 上级与销售人员的沟 感受不到 通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人 的支持和引导 发展的关 心和指引 考核 未帮助销售人员很好的 分析自身,考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈

　　引导 方向

　　低

　　失落

　　可能的退变

　　目前 状况

　　激励简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取

　　低

　　高

　　个人内在驱动 (个人发展+责任心)

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　　由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致XX销售人员的几种心态 销售人员 所感知的 XX发展

　　A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX

　　C C C C B B AXX多数 销售人 员都是 积极的

　　的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会

　　B

　　BB A

　　有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也

　　会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符

　　A

　　A

　　C

　　无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去

　　个人发展设想

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　　XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激 发销售人员的工作热情人力资源的综合激励理论模型感觉到的 公平奖赏 努力和品质 员工努力 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏

　　奖赏的 效值

　　满意感

　　感觉到的努力与 奖赏的关系

　　XX只有年终红 包形式的激励

　　年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工 作热情和努力

　　年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和满 意

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　　收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样考虑因素基本工资满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 与个人的绩效表 现、公司的发展 状况挂钩 外资，合资企业 通行作法 考虑公司全年表现基 础上，综合考虑事业 部和个人业绩的表现

　　实际执行满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 名义上的“浮动 ”,事实上是固 定工资。 遵照了合资企业 的通行作法 包括在年初对各事业 部核定的工资总额中, 几乎没有对个人考评

　　效果评价

　　薪 酬 构 成

　　浮动工资

　　年底双薪

　　年终红包

　　薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动 力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态

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　　目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不 全面且可能有失公允上级： 各BU的 GM考评 同级人员业务 协作

　　GM在考评 中起了决定 的作用!

　　评价方法单一，不能全面 反映销售人员的业绩 凭印象进行的考评可能有

　　被考评 销售人 员

　　业务 配合

　　相关部门

　　失公允 考评时上下缺乏交流,起不

　　考评 下级人员

　　到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥

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　　考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点销售特点A产品 固定客户和大客户为主；总公司全球 网络的支持大

　　考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态 度 侧重于成本控制

　　B产品

　　固定客户和大客户; 总公司全球网络的 支持大项目多但分散,阶段性客户多;需要信息 共享 做工程为主,阶段性客户多

　　C产品

　　侧重于个人努力 侧重于成本控制 和个人努力

　　D产品

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　　指标的分解，并未能体现出控制公司

　　只有大概的要求 并无严格的控制各部门总经理 没有完善的考核 基本凭总经理的 主管判断 部门主管 具体 一般员工

　　不利于计划控 制，也不利于 改进提高

　　随意性大

　　和为贵

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　　从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看 到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理 人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。流 动 率

　　技术人员

　　主管层管理人员

　　流动快且多 销售人员

　　特殊职能人员 生产管理人员 经理层人员 一般管理人员低 短

　　相对稳定

　　工作时间

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　　营销战略

　　营销中心制定营销策略的权限不够完整

　　营销中心高层

　　营销中心中层

　　受总公司制约较大； 不能完整地扮演营销中心决策者的 角色； 营销策略不够完整； 营销决策方面没有支持部门帮助开 发论证； 操作和管理意识强于市场竞争意识；

　　基层

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　　销售渠道

　　给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售 策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动 销售100 1-2% 80 60 40 20 0 A公司 大户 二三级 零售商 % 8-12%

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　　对于不同的市场，要以不同的系统去主攻

　　市场

　　新 (二三级城市)

　　营销市场 系统为主

　　研发 系统为主

　　旧 (一级城市)

　　售后服务 系统为主现有

　　销售 系统为主潜在

　　客户

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　　用户服务中心缺乏系统的激励机制管理1部门1 小组1 人员1

　　管理2部门2 小组2 人员2

　　管理3部门3 小组3 广州上门 维修人员

　　管理4部门4 小组4 人员4

　　在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策： 即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。20

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　　管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足管理观念 服务理念服务规范 及技巧

　　维修技术

　　管理人员

　　缺乏

　　缺乏

　　操作人员

　　缺乏

　　缺乏

　　各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上； 根据调查，93%的上门服务人员认为：有必要进行 服务规范的培训。

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　　问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能 设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅技术 培训 技术 档案

　　销售部技术服务 上门服务组 上门接送组

　　人事部 质量部广州用户 服务部 网点管理 服务

　　产品部 财务部 管理部 市场部电话 接待 组 储运组 办公室 各网 点管 理

　　技术部 物流部

　　电话信 访咨询

　　统计资 料组

　　服务中心的定位于维修而非服务管理 服务中心的组织机构和职能设置不合 理

　　与销售中心和总公司的沟通缓 慢，效率低 沟通的效果也不好

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　　全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域

　　华北片

　　27

　　西南片

　　60

　　华东片 华中片

　　59

　　43

　　27

　　圆圈直径表示网点数量大小

　　广东片

　　93

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　　服务中心的信息管理问题： 收集不全面、加工粗糙、利用不充分

　　信息收集电脑系统还很简单， 信息的收集和积累 工作还不完善

　　信息加工中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工，只是简单 地输入电脑或手工 保存

　　信息利用未充分利用得到的信 息作

　　为管理和服务的 参考，中雪也不重视 中心传递的信息

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　　集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计 下必然产生不同的激励效果

　　组织目标 分配制度 行为规范

　　组织激励因素

　　信息沟通

　　个人因素

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　　营销战略

　　从产品生命周期理论看， 冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期引入期 增长率 缓慢增长 低 成长期 加速增长 成熟期 衰退期 衰退 衰退

　　水平顶峰

　　销售额 成本每客户产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍 典型广告方式资料来源：xxx对家电行业经验

　　上升一般增长 增加 增加 价格渗透 竞争对手 大众市场认知

　　高很短 负 很少 成本加成 技术 认知和教育

　　低 多样化可以很高

　　低缩减

　　衰减减少 减价

　　更多但稳定 竞争价格竞争对手

　　产量过剩减少

　　产品歧义 和市场细分

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　　生产厂家产量分布100%

　　80%

　　其它 其它

　　其它

　　其它

　　60%

　　全兴 泸州老窑 剑南春

　　明光 沙河王 高炉

　　40%沱牌 XXX酒 泰山生力源 山东泰山 山东温和 景芝 兰陵 古井

　　豫坡 宝丰 赊店 张弓

　　20%五粮液

　　种子

　　仰韶

　　0%

　　销售量 四川60万吨 山东83万吨 安徽40万吨 河南36万吨

　　资料来源：全国酿酒行业信息

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　　生产厂家销售额分布100% 80% 60% 40% 20%五粮液 兰陵 种子 仰韶 其它 其它 全兴 泸州老窑 剑南春 沱牌 XXX酒 泰山生力源 山东金贵 景芝 明光 沙河王 高炉 豫坡 宝丰 赊店 张弓 古井 其它 其它

　　0%

　　四川

　　山东

　　安徽

　　河南

　　销售额

　　资料来源：全国酿酒行业信息

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　　生产企业销售趋势分析年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总额220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 01

　　年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总量160 140

　　亿元

　　万吨

　　高档120 100

　　高档 中档

　　中档

　　80 60 40

　　低档

　　低档19962

　　20

　　1997

　　3 1998

　　1999

　　4

　　年 0

　　1

　　1996

　　2

　　1997

　　3 1998

　　1999

　　年4

　　资料来源：《全国酿酒行业信息》1996-1999

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　　目标消费群细分(酒类)高 例如： 公司高级雇员 离退休干部 高级技术人员 消 费 支 出 自我享受型 例如： 公司管理人员 私营业主 高干 成功人生型 例如： 企业一般职员 事业单位员工 普通军官 美满生活型 延伸效用 效用

　　例如： 下岗工人 民工 农村消费者自得其乐型 基本效用

　　低

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　　消费群基本特征总结分析自我享受型 自得其乐型 成功人生型 美满生活型 中高档为主 亲朋好友聚会 饭店、酒楼或家中 优质服务 欢庆气氛 节假日为主 送礼

　　消费特点

　　中高档为主 家中 个人或群体饮用

　　低、中档为主 家中饮用 经常喝酒 个人饮用较多

　　高档为主 社交商务应酬 饭店、酒楼 豪华服务 送礼 品牌

　　至上 不计价格

　　购买标准

　　品牌良好 品位高雅 价格适当 电视新闻/财经/综 合类节目 综合类报刊 怡然自得的享 受 高品味

　　价廉物美 品牌知名

　　品牌知名 价格适中 体面实惠

　　媒体接触

　　电视连续剧 电视新闻/财经/综 电视连续剧 电视新闻/综合节目 电视新闻/综合节目 合类节目 地方日报、晚报 地方日报、晚报 综合类报刊 幸福人生 欢庆气氛 美满家庭

　　诉求点

　　豪爽 高品位 悠闲轻松的生活感受 身份体现

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　　特定产品在特定市场占有占据率及其变化趋势分 析1999年XXX酒北京市场销售的主要产品 100% 80% 60% 其他 XXX酒二代 乳白家酒 其他 XXX酒二代 乳白家酒

　　40%20% 0%

　　大陶

　　大陶

　　销售量

　　销售额

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　　特定市场竞争态势图

　　北京白酒市场各个价位主要品牌竞争态势(示意图)市场 份额

　　二锅头 京酒 北京醇 红星御 郎酒 大陶 乳白 10资料来源：访谈与分析

　　五粮液茅台 酒鬼酒

　　尖庄

　　老猎头 XXX酒二代30

　　茅台 50 零售价格 (元)

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　　特定区域消费者购买行为分析

　　100%

　　消费者选择酒的标准(示意图)品牌至上 不计价格

　　80% 品牌好,价 格适中 价格低廉, 质量好 口味偏好 20% 促销吸引 0% 10元以下 10-20元 20-50元 50元以上

　　60%

　　40%

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　　特定产品推广渠道分析北京市消费者了解酒的渠道(示意图) 100% 80% 60% 40% 20% 0% 口碑传 播 口碑传 播 口碑传 播 购买点 推荐 户外广告 口碑传播 购买点 推荐

　　户外广告

　　购买点 推荐 报纸广告

　　报纸广告 电视广告

　　报纸广告电视广告

　　电视广告

　　电视广告

　　10元以下

　　10-20元

　　20-50元

　　50元以上

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　　特定产品销售者行为分析北京市消费者购买动机(示意图) 100% 80% 60% 40% 家庭饮用 20% 0% 10元以下 10-20元 家庭饮用 家庭饮用 送礼 20-50元 50元以上 送礼 业务招待 朋友聚会 朋友聚会 朋友聚会 朋友聚会 业务招待 业务招待 业务招待

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　　特定产品在某特定区域市场的机会和威胁 XXX酒在北京有良好的品牌基础 北京市场包容力强，各个档次酒的潜在消费很大 机 会

　　北京作为全国的政治、经济、文化中心，可以辐射全国市场 北京消费者受广告宣传的影响大 国家机关众多，招待和礼品消费很大

　　北京市场已经成为白酒厂家的必争之地，竞争十分激烈

　　威 胁

　　北京市场的地方品牌形象好，地位稳固 以川酒为代表的各类名酒促销力度很大，气势凶猛 XXX酒主销的10-20元价格段的产品竞争最为激烈

　　中国酒类信息网

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　　自94年以来伴随着电信的发展，xx公司取得了自己的成 功 市场价值 客户满意 运作效率 市场占有率

　　市场开放，起步发展

　　信息产业部的组建

　　电信公司挂牌

　　电信每年增长 超过过20%

　　信息服务种类 、业务增加

　　管理层的希望

　　成功 上市国内竞争者崛起

　　国外竞 争者

　　1994

　　1995

　　1996

　　1997

　　1998

　　1999

　　2000

　　2001

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　　业务背景--法规/行业的变化 随着中国电信公司的挂牌成立，电信市场的成长和相关产业政策的改变，中国的电信行业及市场将会发生 很大的变化，竞争和服务将成为主导。信息产业部技术 一致性 完整性 先进性 行业 民营化(国内) 自由化(国外) 经济/公共政策 国家形象 价格政策

　　市场 建立国家网络 确立技术领先地位 促进资源的合理配置 在市场对外开放的过程中 ，保证网络和信息安全 创造公平有序的竞争环境 确立国家或产业的竞争优 势，为国家经济建设服务 进一步开放，保持国际投 资者的充分信心，迎接 WTO 鼓励民营企业的发展，提 高中国计算机通信业技术水 平

　　促进电话普及率和信息提 供量的提高 为社会提供高质量、价格 合理的电信信息服务 确立有利于中国电信产业 和信息服务业发展的公众 舆论

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　　但xx公司的技术优势由于种种原因未能充分体现出来 系统稳定性 电信内部 信息交流 客户沟通 竞争对手宣 传 竞争对手品 牌效应

　　技 术 水 平 xx公司 技术 水平 本身

　　新功能要求

　　软性 指标

　　缩

　　信息 散失客户 得到 的 服务

　　水

　　客户 得到 的 信息

　　对手 挤压 客户 认可 水平认同的缩水过程

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　　销售工作中还存在可发掘的更多的销售机会电信 业务 流程 集成 公司 参与

　　初步想法

　　技术部讨论

　　外部协商

　　制作方案

　　上报批准

　　招标

　　提供想法

　　技术交流

　　参与

　　参与

　　促成

　　参与竞标

　　xx公 司参 与程 度

　　深入参与

　　参与一般

　　参与极少或 没有

　　主动参与

　　被动参与

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　　业务流程中各部门参与与责任接触 总裁室 财务中心 技术开发中心 营运支持中心 工程服务中心 大 信 客 息 户 科 电 技 子 事 商 业 务 部 部 售前方案 竞标中标 设计开发 生产 安装调试 中验交工 付款 售后

　　邮 通 销 电 信 售 事 事 部 业 业 门 部 部

　　代 理 产 品 部

　　企划部 资讯部 总裁办

　　业绩责任

　　执行责任

　　协调责任

　　业务实现单位

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　　业务流程中各部门信息流动接触 总裁室 财务中心 技术开发中心 营运支持中心 工程服务中心 大 信 客 息 户 科 电 技 子 事 商 业 务 部 部 售前方案 竞标中标 设计开发 生产 安装调试 交工 付款 售后

　　邮 通 销 电 信 售 事 事 部 业 业 门 部 部

　　代 理 产 品 部

　　企划部 资讯部 总裁办

　　获得信息充分

　　获得信息一般

　　获得信息很少或没有

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　　xx公司售后服务体系公司领导

　　技 术 中 心

　　协商解决 严重问题

　　抱怨

　　销 售 人 员

　　客户

　　协调

　　营运支持中心维护报告 现场

　　支持申请

　　工程服务中心

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　　尤其是电话与INTERNET的使用使人类具有了除面对面 交流之外满足人们个性化需求的信息传递途径高

　　对面 交流INTERNET

　　实 现 成 本

　　电话

　　电影

　　杂志电视 报刊 信函 广播 书籍公告牌电报

　　低

　　高

　　互动程度

　　低

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　　xx公司是提供特殊到一般的电子化信息传递系统的集成 解决方案信息产业部

　　行业管制

　　市场供 应 商

　　xx公司

　　xx公司长期以电信为主要市场，以电 信企业客户的需求为导向，提供解决 方案，确立了相当的市场份额和行业 地位。

　　电信客户

　　信息消 费者市场 服务 解决 方案

　　股东

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　　最终用户即信息消费者户的需求决定市场的最终变化信息产业部思及创 思 思及创 思及创 及 华为 创 竞争压力

　　市场xx公司长期以电信为主要市场，以电供 应 商

　　客户及 潜在客户

　　信企业客户的需求为导向，提供产品 xx公司 和服务，确立了相当的市场份额和行 业地位。但是，在市场与行业发生变 化时，xx公司要做哪些转变以适应这 些变化，要取得什么样的长期竞争优市场 服务 解决 方案

　　势，并且羸得客户

　　信息消 费者

　　股东