胜任力模型与测评Word

　　胜任力模型与测评技术应用

　　导语在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪， 企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现， 企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已 经成为企业发展的重要保证。

　　如何提升企业的核心竞争力 如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才 如何提高员工的工作绩效 如何完善和提升企业人力资源的管理水平……….构建与组织相匹配的胜任力模型及测评体系为您提供完整的解决方案

　　主要内容胜任力模型及其构建 测评技术及其应用 如何建立以胜任力为核心的测评体系 如何快速、高效构建胜任力模型及与测评 的“亲密接触”

　　胜任力模型及构建胜任力 胜任力模型 胜任力模型的构建 (不仅是知识的的提升，更是一种理念的更新)

　　胜任力的由来 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫 C 麦克利 兰(DavidC.McClelland)《测验胜任特征而不是测验智力》 (Testing competence rather than intelligence)的文章 中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预 测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功， 从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背 景优秀的人员并不一定能获得成功； 而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个 人条 件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理 作出了实质性贡献。

　　胜任力的概念McClelland在1973年给出的定义：与工作或 工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联 系的知识、技能、能力、特质或动机美国 McClelland在1994年给出的定义是：能将高 绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方 式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价 值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

　　美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义 即胜任力是指“能将某一工作(或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”

　　胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能 保持相当长一段时间，并能预示个体在不 同情况和工作任务中的行为或思考方式， 其基本层面为深层的动机、特质、自我形 象、态度或价值观、浅层的知识和技能。

　　2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色

　　等胜任 力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响 工作绩效。(特征、行为、绩效的关系) 3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测 效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个 非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的 差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称 之为胜任力。(能制定绩效好坏的标准和差异)

　　美国薪酬协会(The American Compensation Association ):个体为达到成功的绩效水平 所表现出来的工作行为，这些行为是可观 察的、可测量的、可分级的。

　　汉普公司–用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧 和工作能力。 –这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、 可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。 –胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时， 胜任能力也发生变化。

　　美国HAY公司 素质是在既定的工作任务、组织或文化 中区分绩效水平的个性特征的集合。素质 决定一个人是否能够胜任某项工作或很好 的完成某项任务，它是驱使一个人做出优 秀表现的个人特征的集合。

　　对胜任力的两种观点 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 (Spencer HAY) 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工 作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别 (McClelland 汉普) 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力

　　特征、行为、结果之间的关系

　　心理 特征

　　产 生

　　导 致

　　行为表 现 强 化

　　结果

　　激发潜能

　　胜任力的三个特征1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来 的工作绩效； 2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。 并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜 任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力

　　胜任力的属性 可观察 可测量 可指导 可习得 动态性

　　从应用的角度看，胜任力是能够准确 的衡量员工在特定的环境下，区分一般员工 和优秀员工。完成本职工作所需包括知识、 技能等显像素质以及价值观、性格、能力倾 向、动机等深层次特征的综合要素的参数标 准。既可用特征描述，也可用行为来描述

　　员工素质与胜任力的区别 假设：个人的素质为A, A:个人素质 岗位工作要求为B, 组织环境为C, B:岗位工作要求 C:组织环境 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部

　　分的交集D。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作 行为或潜能发挥的最佳领域。D

　　胜任力要素表 象 的

　　知识、技能海平面 价值观、态度 如：客户满意 如：自信 如：灵活性 如：成就导向

　　潜 在 的

　　自我形象 个性、特质 内驱力、社会动机

　　冰山模型

　　知识：一个人在某一特定领域的专业知识。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念 能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成 某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是 从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能 的形成对能力的发展有着重要的促进作用 知识 技能 能力

　　自我概念指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价 值观与自我形象。 一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督 条件下人的行为方式。 一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能 否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于 较强的自我概念

　　特质：个体的特性以及拥有对情境或信息的持续 反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自 信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人 的意见、工作有毅力能持之以恒等等 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行 动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开 始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的 选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。

　　胜任力与绩效的关系特征 行为 绩效

　　胜任力特征 要素

　　设定目标

　　绩效持续改进 创新不断

　　做到尽善尽美

　　如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会 有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。胜任力与绩效： 个人特征 个人行为 个人绩效

　　胜任力的类型大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、 专业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成 企业全员的核心胜任力 基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与 角色下不同的专业胜任力 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别 不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。 具有普遍性

　　什么是胜任力模型“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算 法序列的表示体系(胜任力模型属结

　　构模型)

　　胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选 国外服务信息官而开发的

　　企业为什么要建立胜任力模型1、从核心竞争力角度来看，胜任力是推进企业构建核心竞争优 势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。 2、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优 势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业 的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重 大的素质培训和发展； 3、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗 位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法 与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提升进行激 励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。 4、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧 密结合的一个重要工具。

　　胜任力模型的构建 人们从来都对成功情有独钟，常常试图 从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜 任力模型似乎就能满足这样的需求。 胜任力模型建立方案的选择因企业的目 的、规模、资源等条件的区别而有所不同

　　胜任力模型构建的步骤 准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组 收集数据：用BEI或其他方法 数据分析:对所收集的数据进行分析和编码 建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序 列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证

　　胜任力模型构建的流程和方法1 2 3 4 5 6 Competency

　　确定 选择 战略绩效标准 标准样本 根据愿景确定 一般经理 战略/商业目标 定义绩效标准 销售量、利润

　　收集 数据信息 BEI 问卷调查 评价中心

　　分析 数据信息

　　建立 模型

　　Competency

　　验证 模型

　　访谈结果编码 确定 调查问卷分析competency项目

　　BEI 问卷调查 评价中心

　　优秀经理 一般员工

　　确定等级 描述等级

　　管理风格 客户满意度等

　　优秀员工

　　专家评议组

　　专家评议组

　　分析和确定competency的过程

　　曼斯菲尔德的建模方法曼斯菲尔德(Manfield)给出了开发胜 任力模型的两种方法：一是从零开始的胜 任力模型建立，二是改造经过验证的胜任 力模型。 [美]托尼特 露西亚 理查兹 莱普辛格著，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》,北京 大学出版社，2004.9,P67

　　曼斯菲尔德两种建模方法比较从零开始确定个人和工作组的绩效标准确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组

　　改造一个经

　　过验证的模型确定个人和工作组的绩效标准确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组

　　采访在职人员和知情观察员 直接观察在职人员---“生活中的一天”开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模式， 并且找出杰出员工和普通员工的差别 进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人 进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人 介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性 介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性 分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据， 并以此对模型进行修改 论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与 杰出员工相关的胜任力 分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据， 并以此对模型进行修改 论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与 杰出员工相关的胜任力

　　从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。 改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开 始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验 证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进 行大量的采访和观察。

　　斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法斯潘瑟(spencer)认为有三种方法可以用来 建立胜任力模型 一、使用效标样本的古典研究设计(BEI) 二、是运用专家协助的短期研究设计 三、是在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩 效者样本时，单一在职者与未来工作的研究[美]LYLE M.SPENCER,Jr.,PhD,SIGE M.SPENCER,魏梅金译：《才能评鉴法》,汕头大学出版社，2003.8, P113

　　古典工作胜任力模型设计(包括6个步骤)①定义绩效标准， ②确认效标样本， ③搜集资料， ④分析资料、发展胜任力模型， ⑤验证胜任力模型的有效性， ⑥准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立 需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而 定，真正的时间约为30个工作日这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但 是耗时长，需要的成本也较高是其最大的两个缺点。

　　以专家为基础的简短的胜任力模型设计一般包含4个步骤：①召集专家； ②选择性的进行行为事例访谈； ③分析资料、发展胜任力模型； ④验证胜任力这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法， 要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备 的丰富资料与有效性，但是仍然可

　　以在很短的时间内提供宝贵的资料。

　　未来的工作或单一的在职工作法研究未来的工作方式有3种，理想度由低至高 分别为: ①专家“臆测” ②由已知能力相关性做工作要素的推测 ③以现在从事类似工作的员工为样本由专家来分析未来的工作，与上述专家法的过程类似，专家甚至可 以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何重要的事件，然后再确 认应该具备哪些才能有效地处理这些状况。 单一在职者工作能力是由与该员工互动的关键人员搜集而来。这种 方法适用于难以定量的工作分析。

　　麦克利兰的胜任力辞典法

　　自1989年起，美国心理学家麦克利兰(McClelland) 开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从 事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优 的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构 成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。 其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领 域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便 构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对 应的各种行为特征来加以阐释。

　　胜任力辞典结构分级定义 成就导向(ACH)

　　典型 行为

　　主动性(INT) …… 人际理解力(IU)

　　A.-1-5 … B.-1-5 …

　　客户服务(CSO) ……

　　目标与 行动族 帮助与 服务族 影响力族 认知族

　　影响力(IMP)

　　关系建立(RB)……

　　管理族

　　自我概念族

　　培养人才(DEV)

　　演绎思维(AT)

　　自信(SCF)

　　团队合作(TW) ……

　　适应性(FLX) 专业知识技能(EXP) …… …… 归纳思维(CT)

　　胜任力要素分级A.-1A.0 A.1 A.2 A.3 A.4 没有绩优标准，工作马虎，不关 注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定 的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准， 但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进 绩效，并达到绩优标准。

　　A.5

　　设定具有挑战性的目标与绩优标 准。

　　成就导向(ACH)分级定义举例

　　人际沟通评量层级等级 AA.-1 A.0 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5

　　行为特征 对他人了解之深度缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要 以种族、文化或性别的刻板印象看待他人 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无法语气显示产生严重 的误解，些一等级经常与直接说服力结合。 了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者 都了解。 情绪和内容两者都了解，了解当时的情绪和陈述清楚的内容 了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感

　　觉；或敦促他们 自动自发的采取行动。 了解根本议题，了解根本问题所在：某人对持续感受、行为或担心 的原因；或持平看待某人特定的优缺点。了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因

　　如何看待应用“胜任力辞典”建立模型McClelland在1997年，接受一个杂志的采访时坦承：“我们建立的这个具有普适性的胜任力模型 数 据库主要是为了帮助客户节约成本。同时也是因为 在很多情况下这些胜任特征能够预测成功。但是， 我们从来都没有否认过一个特定的企业或组织应该 拥有自己独特的胜任力模型。我们一直都在追求独 特性。”

　　特征描述与行为描述的对比特征描述 描述对象 行为描述

　　以特征种类和标准衡量胜 以行为表现类别衡量胜任力， 任力的内容，说明行为背 说明行为与结果的关系 后的特征与结果的关系

　　测评应用 以心理测评为主，其他测评为辅

　　以360度和其他测评为 主，以心理测评为辅 行为层级化 易观察和指导。操作复 杂；模糊，不易量化

　　结果描述 特征数量化 优缺点操作简单；准确； 易量化。不易观察

　　使用范围 大规模招聘、中级管理 高级岗位人员、专项职人员、团队配置等

　　位人员、特出人员等

　　胜任力模型的验证及确认 与任职者及其上级确认素质模型中的素质 要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因 素，同时对素质要项的界定与划分是否准确， 是否还有其他重要的素质被遗漏等。 选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认

　　胜任力模型效度验证的两种方法胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度 和同时效度进行检验

　　预测效度检验的操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的 胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力 培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组 员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们 前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提 升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜 任力模型是有效的，是能产生高绩效的。