10月绩效管理

2014秋绩效管理

一单选

1.从管理学视角来看,绩效可以解释为是组织期望的结果,是组织为了能够达到其目标而展现不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。P3填空

2.（结果绩效论）认为绩效就是结果，将绩效解释为“工作结果”或“产出”。P4

3.（行为绩效论）认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为”或“过程”。P5

4.（统一绩效论）认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。P6

5.（系统思维）绩效管理需要具备全面的.相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。P9

6.（自我管理式）是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论P19

7.绩效管理论在我国企业绩效管理中应用，四个发展阶段：第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60.70年代）；第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）；第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）；第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）P25

8.绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。P26

9.绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。P27

10.（控制论）无论是自动及其还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。P44

11.（系统论）的核心思想是系统的整体观念。P46

12.系统具有集合性.层次性和相关性，集合性是系统最基本的特征。相关性是指系统各要素相互依存相互制约。P47

13.绩效管理的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联.又相互制约的。

14.信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量.发送.传递.接收和储存的一门新兴学科。

15.从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。P48

16.20世纪50年代，彼得德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”P50

17.美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温洛克和休斯在研究中提出“目标设置理论”。P52

18.（需要激励模式）马洛克的需求层次理论是赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。P56

19.（动机-目标激励模式）这一基础理论源于弗鲁姆提出的期望理论。

20.（权衡激励模式）该理论基础为亚当斯提出的公平理论。P57

21.（强化激励理论）原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。P57

22.（权变理论）是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。P63

23.（工作任职者）是工作分析最关键的主体，可以说工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”最佳主体。P69

24.（工作分析的客体）指工作分析的基本对象，工作分析的客体就是工作岗位。P69

25.1938年管理学家切斯特.巴纳德出版了<经理的职能>被认为是首开企业经营战略研究之先河.P81

26.差异化的选择和定位:第四种角度主要来自美国著名战略学家\哈佛大学的迈克尔波特教授提出来的看法,他认为战略是差异化的选择和定位。P83

27.1956年美国学者伊戈尔安索夫出版了第一本有关战略研究的著作《公司战略》，这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。P84

28.设计学派.计划学派.定位学派.企业家学派.学习学派.权利学派P84

29.自上而下是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略,然后再逐层分解为各部门的战略;自下而上是在制定战略时,企业高层对下属部门不做具体硬性规定,而要求各部门先积极提交战略方案;上下结合法是在战略制定过程中,企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与,通过相互沟通和磋商,制定出适宜的战略.P93

30.员工的绩效有三个主要的决定因素，为陈述性知识、程序性知识或技能和动机。 卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为：系统因素和个人因素。P95

31.基本工资反应的是工作或者技能本身的价值。P118

32.绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资。P118

33.绩效计划的制定阶段是整个绩效计划管理过程的起点，同时也是难点。P122

34.（人力资源管理专业人员）宣传组织的战略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容，组织绩效计划培训，解决绩效计划问题。P124

35.（直接上级）宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划。

36.（员工本人）了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；拟定个人绩效计划，并与上级交流沟通。P124

37.绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说，它规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部门（填空也有）P133

38.绩效指标指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。

39.绩效目标的制定原则SMART:S=目标是具体的；M=目标是可衡量的；A=目标是可达到的；R目标是公司和部门目标高度相关的；T目标是以时间为基础的。P135

40.指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。

41.指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。

42.指标定义：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明、防止评价双方在理解上产生差异。P140

43.绩效评价标准的类型①定量标准和定型标准②基本标准和卓越标准,基本标准就是合格的标准,卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求,但通过努力,一小部分人可以达到这样的绩效水平 P145

44.指标权重是用来区分指标相对重要性程度的概念.P145

45.经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法.

46.对偶比较法,倍数加权法P146

47.绩效评价尺度类型:1.量词式标度-带有程度差异的形容词,如,好,较好;2.等级是标度-用等级顺序明确的词\字母或数字来揭示评价,如优良,甲乙,1.2;3.数量是标度-用分数来揭示评价标示水平变化的刻度;4.定义式标度-用许多文字规定各个标度的范围和级别差异.P149

48.（传播理念）准备阶段的绩效沟通。

49.前期的绩效沟通：目标认同。

50.中期的绩效沟通：克服障碍

51.后期的绩效沟通：指导激励，沟通的内容四个方面1.结果反馈2.问题诊断3.员工激励4.行动计划。P166

52.书面报告是指员工可以通过文字或表格的形式定期向主管人员报告工作的进展情况、所需要得支持、计划得变更及反映发现的问题，主要由周报、月报、季报、年报。P168

53.绩效信息收集方法：1.考勤记录法-主要记录员工的出勤情况2.生产记录法-生产服务型组织常用，记录产品数量等5.关键事件记录法-对员工特别突出或者异常失误的情况进行记录

6.减分搜查法-按职位或者岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分7.观察法-主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来9.他人反馈法-管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作 绩效情况。(必考)P190

54.(按考核时间划分)分为定期考核和不定期考核;

(按考核性质分)定性考核(主观考核)和定量考核(客观考核)；

(按考核主体划分)分上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核；

（按考核方法划分）分为绝对标准考核和相对标准考核；

（绝对标准考核）按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度；

（相对标准考核）是指小组内部同类人员相互比较作出评价，可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。（必考）

（特征导向型）考核的重点是员工的个人特质，如诚实度，合作性及考量员工时一个怎样的人。

（行为导向型）考核的重点是员工的工作方式和工作行为，即工作过程的考量。 （结果导向型）考核的重点是工作的内容和工作质量。（必考）P197

55.信度指标多以相关系数表示，分三类：稳定系数（跨时间的一致性）、等值系数（跨形式的一致性）、内在一致性系数（跨项目的一致性）（6个单选）P203

56.内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。

57.预测效度是指个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。

58.结构效度所采用的方法是因子分析。P205

59.溢出误差指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。P210也可名词解释

60.绩效反馈,下属的分类以及对应策略四种类型(贡献型、冲锋型、安分型、堕落型) 贡献型：在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。

安分型：以制定明确的严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点。

61.绩效反馈面谈的三个主要方法：倾听法（将结果告诉被评人，倾听对方意见）、说服法（优缺点告诉被评人，说明正确性，改进）、解决问题法（帮助自我评价，重点寻找解决途径等）。

62.BEST：B-描述行为；E-表达后果；S-征求意见；T表达后果（和汉堡原理最底层面包是完全一样的意思）。

63.解决组织绩效的问题三种方式：愿望导向-指客人需要什么就给什么；需要导向-通过一系列活动来应对客户的绩效差距；结果导向-指在商业组织目标和绩效目标驱动下，通过评估问题，分析原因找出对策，改进绩效，促进目标达成。

64.AADIE模型（分析、设计、开发、实施、评价）

65.绩效分析包括需求评估和原因分析两步。

66.绩效改进的评价可分为：形成性评价、总结性评价、证实性评价和元评价。总结性评价-关注解决方案对组织产生的效果；证实性评价-需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力、持续效果等。

67.特殊绩效奖金认可计划：是在员工努力的程度超出了工作标准的，要求，为企业创造了优异的业绩或作出重大贡献时，企业给与他们的一次性奖励。

68.排序法又称个体排序法、排队法；三种类型：简单排序法、平均比较法、交替排序法。

69.配对比较法：又叫对偶比较法、两两对比法，是在交替排序法基础上的一种优化。

70.工作标准法：也称劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。P343

71.平衡计分卡：简称BSC，是美国哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和咨询公司总裁大卫P诺顿于1992年发明并推广（当年《哈佛商业评论》第一篇，2001第二本《战略中心组织》出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具）

72.增值产出原则：工作产出必须与组织目标相一致。

73.确定权重原则：对各项工作产出必须设定相应的权重，设置权重时要根据各项产出在组织目标中的相对重要性来设定。

74.关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量，成本，时限。

74.绩效指标和绩效标准：指标-是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核；标准-是在各个指标上分别达到什么样的水平。

75.功能标杆管理指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理；流程标杆管理指以最佳工作流程为基准进行标杆管理。

二.多选

1.绩效管理的典型模式：①德能勤绩式②检查评比式③共同参与式④自我管理式P16

2.绩效管理的基本流程①绩效计划②绩效实施③绩效评价④绩效应用⑤绩效改进。P26

3.绩效管理的关键决策①评价什么②评价周期③谁来评价④评价方法⑤评价结果应用。P28

4.人力资源管理部门在绩效考核中的三个作用：①设计绩效考核体系②为参与绩效考核的评估者提供培训③监督和评估绩效考核体系的实施。

5.员工完成任务所必须的有关资源③帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能④排除员工在完成任务中所遇到的障碍⑤为员工规划两号的职业发展；对公司方面①对上级和公司目标负责②对公司业务负有不可推卸的责任③是公司完成目标的中坚力量④是公司和员工沟通渠道的中间体⑤保证公司政令的畅通。P32

6.实现绩效考核到绩效管理的转化四个基本条件①实行战略管理②形成合理的组织体系③拥有扎实的管理基础工作④具备绩效导向的企业文化。P37

7.由于系统的三个特征，绩效管理作为子系统具备特征：①绩效管理的整体性②集合性③相关性④目的性⑤环境适应性P47

8.组织公平感来自三个方面：①分配公平感②程序公平感③互动公平感P59

9.使战略性绩效管理成为现实: ①建立战略目标体系②上下结合制定公司战略③战略实施过程的适时绩效考核评价④多指标半透明的评价方式P92

10.绩效计划管理四个阶段：绩效计划的制定、实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正、新的绩效计划。P122

11.设置绩效评价指标的基本要求：①战略一致性②指标内涵清晰明确③指标独立性④指标具有针对性⑤指标具有可测量性（注意单选）P140（1-4单）

12.绩效评价标准系具有完整性、协调性和比例性三个特征。（有单P144）

13.绩效信息收集主体1.直接客户2.总经理3.员工4.管理者或直线主管5.同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工6.供应商等

14.绩效评价标准体系具有完整性、协调性、比例性。P144

14.绩效信息收集可以有多种主体：直接客户，总经理，员工，管理者或直线主管，同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工。

绩效信息主要来源：现存的数据、临时调查数据、初加工的信息。P188

15.绩效考核内部因素：主观因素（对考核的认识、绩效考核者的专业性）客观因素（1.企业的发展阶段2.员工类型3.人力资源系统的规范化程度4.成本5.人力资源管理的组织结构6.企业文化的支持程度）

16.效度的判断方法：内容效度、预测效度、结构效度

17.绩效考核内容的选取原则：①与企业文化个管理理念相一致②对考核内容进行分类③不考评无关内容④考核要有侧重。

18.对行政人员的考核一般通过下列途径来进行①市场②公司③业务部门④员工

19.按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式、指导式、授权式。

20.按照反馈的内容和形式分类：正式和非正式

21.设计绩效考核指标的四个要素：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。

22.行为锚定等级评价法的优点①对员工绩效的考量更加精确②绩效考评的标准更加明确③具有良好的反馈功能④考评维度清晰各要素独立性强，有利于评价判断⑤具有良好的连贯性。

23.平衡计分卡四个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。

24.确定工作产出的四个原则：增值产出的原则、客户导向原则、结果导向原则、确定权重的原则。

25.目标管理法的特点：目标管理实现“参与式管理”、强调自我控制、注重成果第一的方针、目标管理是螺旋上升的管理过程。

26.目标管理法的劣势：只注重短期目标、目标设置困难、不零活的危险、目标管理对员工动机假设过分乐观、缺乏必要的行为指导。

三.填空

1.绩效的特性：多因性.多维性.动态性。（单选未写P7）

2.组织公平感来自三个方面：①分配公平感②程序公平感③互动公平感.P59也可多选

3. 绩效考评系统的原则：公平解释原则.平等对话原则.相对稳定原则。P61

4.绩效管理对组织文化的影响：强化作用、构建作用. P67

5.制定公司战略的方法：自上而下法、自下而上法、上下结合法。P93

6.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素:陈述性知识\程序性知识\技能和动机。P95

7.针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。P110

8.针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评估职位等级：职位责任大小，职位责任范围和职位责任程度。P110

9.针对绩效管理，薪酬评估着重在关于：固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三三大模块上。P111

10.绩效目标的制定两个要素：部门战略规划和往年的绩效目标和结果。P132

11.绩效评价指标构成要素：指标名称、指标编号、指标定义三个方面。P140

12.咨询过程包括三个主要阶段：1.确定和理解2.授权3.提供资源。P174

13.绩效考评外部因素：国家法律法规、企业所处的行业。P201

14.关键绩效指标的原则：目标导向原则、可操作性原则、过程控制原则。

15.关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性。

16.在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准和卓越标准。

17.目标管理法的优势：形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。