职位评价及其运用Word

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　　职位评价及其运用时间：每周二、周四晚八点 主讲人：邱 野

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　　目录一 职位评价的范畴界定

　　二三 四 五

　　职位评价的作用构建战略导向的职位评价系统开发适合组织特点的个性化职位评 价方案

　　要素计点法职位评价方案

　　职位评价的范畴界定

　　一 职 位 评 价 的 范 畴 界 定

　　系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延， 我们首先应讨论各种关于职位评价定义的假设前 提。众多学者根据其研究成果，对此提出了各种 不同的理解和观点：职位评价是： 职位内容的度量 相对价值的度量 假设前提 职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确 立职位价值 职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确 立职位之间的相对价值差异 在社会性 /政治性过程中注入理智因素，确立一 定的游戏规则，通过博弈确定职位价值 页 码

　　与外部市场的联系 没有外部市场信息，职位价值就不能具体化 雇主与雇员的谈判

　　职位评价的范畴界定

　　一 职 位 评 价 的 范 畴 界 定

　　著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统 完整的职位评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、 所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场 为基础的。 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性， 将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市 场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。页 码

　　职位评价在企业管理中的位置

　　一 职 位 评 价 的 范 畴 界 定

　　目标与战略

　　组织文化

　　组织设计 核心竞争力要素 以职位为基础人 力资源管理体系

　　管控体系 流程再造 权责体系以人为基础的人 力资源管理体系

　　职位分析 职位评价

　　职位序列

　　薪酬体系设计

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　　二 职 位 评 价 的 作 用

　　(一)职位评价对战略和组织 管理的作用

　　(二)职位评价在人力资源管 理体系中的作用

　　(一)职位评价对战略和组织管理的作用

　　二 职 位 评 价 的 作 用

　　(1)企业战略发展需要的核心能力决定 职位评价方案的核心内容。 (2)在职位分析的基础上，通过职位评 价强化组织成员对权责体系的认识。 (3)通过职位评价的导向作用，提高流 程运行效率。 (4)职位评价方案以及实施过程能够有 效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的 满意度。页 码

　　(二)职位评价在人力资源管理体系中的作用

　　二 职 位 评 价 的 作 用

　　(1)建立职位价值序列：职位价值序列是根据 职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内 部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能 将组织

　　内部的职位分别归于一定的等级之中，作 为薪酬设计的基础；(2)设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价 值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位 基本薪酬的主要依据； (3)解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确 定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有 关的法律纠纷的重要工具。

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　　三 构 建 评 战 价 略 系 导 统 向 的 职 位

　　(一)职位评价的四种主要方法

　　(二)各种职位评价方法的比较

　　三

　　构建战略导向的职位评价系统

　　构 建 战 略 导 向 的 职 位 评 价 系 统

　　构建战略导向的职位评价系统，其任务是在 企业战略要求的指引下，选择符合企业实际 的职位评价方案，并制定职位评价相关的配 套措施。其主要思考点如下 ： 1、明确职位评价的战略导向 2、单一职位评价方案和多种方案的选择

　　3、标竿职位的选取页 码

　　三

　　(一)职位评价的四种主要方法最常见的职位评价技术包括以下四种：职 位分级法、职位分类法、要素计点法和因 素比较法定量因素比较法直 接 工 作 比 较

　　构 建 战 略 导 向 的 职 位 评 价 系 统

　　要素计点法工 作 尺 度 比 较

　　分类法 定性

　　分级法

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　　三

　　(二)各种职位评价方法的比较职位评 价方法 优势 对于管理人员和雇员，

　　构 建 战 略 导 向 的 职 位 评 价 系 统

　　劣势

　　适用范围

　　职 位 分 类 法

　　编写职位等级说明比较困难。组织中存在大 这种方法更多地是从职 量类似的工作 对许多职位确定等级比较困 位等级的角度考虑问题， 难。有些职位的等级归属很明确，时，这种工作 而不是从单独的职位方 而有些则似乎可归属到二、三个 评价尤其有用。 面考虑问题。这使得人 等级之中。在这种情况下，确定 适用于大规模 事管理和工资管理就相 职位的等级则可能因主观因素干 企业 对容易一些。 扰影响测评结果。 可以将各种工作纳入到

　　一个体系内

　　假如据此确定报酬，这种方 法还难以充分说明职位评价和等 级确定的合理性。

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　　三

　　(二)各种职位评价方法的比较职位评价 方法 优势 简便易行

　　构 建 战 略 导 向 的 职 位 评 价 系 统

　　劣势

　　适用范围

　　很难找到既了解所有工作职位， 对于工作职位

　　能够节约企业进行职位

　　职 位 分 级 法

　　评价的成本 便于向员工解释

　　又能客观地评价它们的测评人员。 如果工作职位的数目增多，则 每两种工作职位的比较次数将呈 指数形式上升。 误差较大。这种方法特别依赖 测评人员的判断，而测评人员在 进行职位比较过程中又都有自己 的想法。测评要素的说明仍然给 主观意识留有充分

　　余地。

　　相对较少的机 构来说，可以 说是一种比较 简便的方法。 适用于小规模 企业

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　　三

　　(二)各种职位评价方法的比较职位评价 方法 优势 与要素计点法类似，因

　　构 建 战 略 导 向 的 职 位 评 价 系 统

　　劣势 仍然没有一个明确原则指导其

　　适用范围

　　因 素 比 较 法

　　素比较法最大的优点表 现在一系列通用性的评 价要素的广泛应用上。 由于确定职位价值的标 准已十分明确，在一个 组织里，对所有职位都 能运用这一系列通用的 或一般的评价要素进行 评价，它使所有的工作 都能按同一标准进行比 较。 因素比较法最突出的优 点是直接把等级转化为 货币价值，而计点法只 能听从委员会的最后判 决。

　　适用于劳动力 评价行为。这种方法过多地依靠 市场情况相对 委员会的评判，而委员会决定的 稳定的情况， 作出有时是随意的，很难判别其 企业的规模比 可信性。 较大的情况 因素比较法主要依靠关键工作 的确定，但针对关键工作的选取 始终没有一个明确的理论基础。 这种方法直接把等级转化为货 币价值，其分配到每一因素的货 币价值缺乏一个客观的依据，而 只能依赖委员会的评判。 支付额的确定倾向于保留现有 的支付原则，并且带有个人的倾 向，而不是设法修正它，并且支 付额也倾向于人们对等级的评判， 带有许多主观因素。

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　　三

　　(二)各种职位评价方法的比较职位评价 方法 优势 通俗易推广，具有明确

　　构 建 战 略 导 向 的 职 位 评 价 系 统

　　劣势 要耗费大量的时间和成本

　　适用范围 适用于大规模 的企业中的管 理类工作

　　要 素 计 点 法

　　界定的指标。这样不同 通常它缺乏对评价要素选择的 组织和部门在评价职位 明确原则，以说明选取的这些要 的价值时，都可以引用。 素能否解释和衡量工作价值，因 在定义职位评价指标时 此，在制定职位评价计划时，系 保存了大量原始调查的 统地选择评价要素是关键的一步， 数据，可以以此为依据 这一点在文献上是没有明确具体 根据组织的变化和调整 阐述的。 做进一步的动态分析。 这种方法中是把各要素的评分 由于这种方法具有明确 数相乘，还是相加也没有理论上 界定的指标分配值，可 的或统计上的依据。 以采取各种统计方法来 由于这种方法操作的复杂性， 分析数据。 造成企业与员工解释和沟通的难 明确指出了比较的基础，度。 能够有效的传达组织认 评价要素一旦形成，由于重新 为有价值的因素 进行评价需要耗费大量的时间和 成本，随时间变化要素调整的难 度较大，容易形成僵化。

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　　四 个 性开 化

　　发 职适 位合 评组 价织 方特 案点 的

　　(一)报酬要素的选择

　　(二)指标等级定义及赋分

　　(三)指标权重

　　开发适合组织特点的个性化职位评价方案四 开 发 适 位合 评组 价织 方特 案点 的 个 性 化 职

　　在国内外企业中，要素计点法是最为常用 的职位评价方法，其理论和实践经验也相 对成熟丰富，因此我们重点介绍要素计点 法。一般说来，企业进行职位评价时，最 为重要的是职位评价方案的选择和设计， 这里主要有两种思路：一是利用现有的职位评价方案； 二是开发适合组织特点的个性化职 位评价方案。

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　　开发适合组织特点的个性化职位评价方案四 开 发 适 位合 评组 价织 方特 案点 的 个 性 化 职

　　一般说来，建立要素计点法职位评价方案 的应关注的核心内容主要是以下三点： 报酬要素选择 指标等级定义及赋分 指标的券种

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　　(一)报酬要素的选择四 开 发 适 位合 评组 价织 方特 案点 的 个 性 化 职

　　报酬要素是指那些在工作中受组织重 视，有助于追求组织战略并实现其目 标的特征。 组织战略对报酬要素的影响：组织战略 决定 核心能力 实现 影响

　　决定 引导报酬要素

　　员工行为页 码

　　(一)报酬要素的选择四 开 发 适 位合 评组 价织 方特 案点 的 个 性 化 职职位分析与报酬要素的关系职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提 供的有关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信 息，是确定报酬要素的依据，也就是说职位分析对报 酬要素的影响主要是通过传递组织战略以及与战略要 求相关的信息来实现的，是一种间接传导作用。 借鉴通用的报酬要素 获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通 用的报酬要素，这里主要有两个方面的理由：一是无 论组织业务之间存在多大的差异，其内在的管理机制 存在一定的相通性，也就是说存在适用于大多数组织 的通用要素；二是组织总是存在于一定的产业环境之 中，在这个环境中有大量类似的企业采用了各种报酬 要素，吸收借鉴其中合理部分，有助于企业职位评价 方案的完整性和科学性。

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　　(二)指标等级定义及赋分四 开 发 适 位合 评组 价织 方特 案点 的 个 性 化 职

　　为了减少理解误差，在确定了职位报 酬要素后我们应对报酬要素进行界定。 报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂 的语句，详尽的阐述报酬要素的内涵 与外延，避免歧义。 另一项重要的工作是界定各指标的等 级定义。要素计点法区别于其他方法 的最主要的特点就在于有明确的评价 标准，以使评价人员能在评价职位时 比较容易地发现职位之

　　间的差异。页 码

　　(三)指标权重四 开 发 适 位合 评组 价织 方特 案点 的 个 性 化 职

　　“指标权重”是衡量指标重要性的标志，反 映组织对该项指标的重视程度，“权重”大 的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。

　　指标权重的确定最便捷有效的途径是公司领 导层，因为指标权重反映组织的期望，即组 织期望员工在哪些方面需要较大的努力。在 实际操作中，可以采用另外两种方法进行补 充：一是调查访谈，编制职位评价指标权重 调查表对组织内部的利益相关者进行调查， 采用统计分析的方法进行分析，得出的统计 数据可作为决策的参考；二是针对标竿职位 进行试测，根据得出的结果进行权重的调整。页 码

　　五 要 素 计 点 法 职 位 评 价 方 案

　　(一)要素计点法岗位评估体系 (二)职责大小 (三)职责范围 (四)工作复杂性

　　五 要 素 计 点 法 职 位 评 价 方 案

　　(一)要素计点法岗位评估体系

　　岗位评估要素

　　职责大小

　　职责范围

　　工作复杂 性

　　岗位评估要素页 码

　　五 要 素 计 点 法 职 位 评 价 方 案

　　(三)职责范围3、职责范围 是指履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小 与受控制的程度。工作独立性工作多样性 业务知识 工作独立性：是指在工作过程中独立完成工作的能力。 工作多样性：个人所从事工作种类及领域的不同。 业务知识：指对组织内部的了解以及外部(市场环境) 知识的掌握情况。

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　　五 要 素 计 点 法 职 位 评 价 方 案

　　(三)职责范围4、沟通 沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位 履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率。 频率 能力 内、外部联系 频率：每 日/月与 客户沟通 的次数。能力： 内、外部联系： 普通：沟通需要基本礼仪和交换 内部: 沟通主要在组织内进行 信息。 外部: 客户、消费者、当局 重要：沟通有费力的性质，需要 (注：在同组织内的内部机构 影响他人并与人合作。 如： 谈 及其他业务单位中，具有苛求 判，面谈，销售和采购决定等。 性的沟通可视作外部沟通) 极重要:对整个组织极重要的谈判 页 和决定。 码

　　五 要 素 计 点 法 职 位 评 价 方 案

　　(四)工 作 复

　　杂 性

　　5、任职条件 任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经 历和学历。

　　教育背景 工作经验工作经验：从事相关工作的经理或跨职能的管理经验。 教育背景：所受教育程度及相关专业。页 码

　　五 要 素 计 点 法 职 位 评 价 方 案

　　(四)工 作 复 杂 性6、问题解决 问题解决：履行职位职责活动过程中，所 面临问题处理/解决的难易和创新程度。创造力

　　操作性 创造力：创造新的方法和技术的能力。 操作性：问题的复杂程度。页 码

　　五 要 素 计 点 法 职 位 评 价 方 案

　　(四)工 作 复 杂 性7、环境条件 环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具 设备可能对身体和精神的影响与损害程度 风险

　　环境环境：活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲 劳的情况。 风险：政策风险和工伤的风险。

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