2018高级经济师教材 01.管理学

　　2018年高级经济师 管理学原理

　　一、管理概述

　　（一）管理

　　1、管理的含义

　　管理的目的？——高效率地实现既定目标

　　谁管理？——管理者

　　对什么管理？——组织的各类资源

　　如何管理？——通过一系列活动

　　管理：是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。

　　管理：是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。

　　这一定义包含以下几层意思：

　　（1）管理的产生：产生于组织的集体活动；离开组织的集体活动讨论管理是没有意义的任何组织都需要管理（管理的普遍性）；

　　（2）管理的目的：高效实现组织既定目标；

　　（3）管理的过程：由一系列相互关联的基本职能所构成；管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制；

　　（4）管理的对象：组织的各类资源，包括人、财、物、信息、技术等；

　　（5）管理活动是在特定的环境下进行的。

　　2、管理的作用

　　管理的职能是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。

　　2

　　（2）管理的科学性与艺术性（管理是科学性与艺术性的统一）

　　①管理的科学性与艺术性的含义

　　②管理的科学性和艺术性的关系（辨析、论述）

　　管理是科学性与艺术性的统一。

　　管理的科学性是艺术性的前提和基础；

　　管理的艺术性是科学性的突破和创新；

　　管理的科学性和艺术性可以相互转化，对管理理论的灵活运用产生艺术性，在艺术化的管理实践中产生理论（科学性）；

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　　管理的科学性和艺术性各有发挥作用的场合和机会。

　　（3）管理的普遍性

　　5

　　4、企业管理的社会责任

　　（1）企业的社会责任的含义

　　企业的社会责任：是指企业在谋求利润最大化的同时所负有的维护和增进社会利益的义务。

　　（2）企业社会责任的层次

　　,对利益相关者尊重、保护的责任

　　（二）管理者

　　管理的含义

　　管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。

　　管理者的含义

　　管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人。具体来说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。

　　1、管理者的角色

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　　按管理者在组织中所处的地位可划分为以下层次：

　　3、管理者的技能

　　管理者层次与管理技能关系图

　　8

　　（3）韦伯的组织理论（对泰罗和法约尔理论的补充）

　　韦伯的组织理论的内容（两个方面）:

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　　任何组织必须以某种形式的权力作为基础，权力有三种形态：理性——合法权力、传统的权力、超凡的权力，作为理想的组织体系基础的权力是理性——合法权力。 理想行政组织的特征 理想的行政组织的特征

　　对韦伯的组织理论的评价（贡献和局限性）

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　　2、行为科学理论（20世纪20年代）

　　（1）产生的原因

　　古典管理理论强调管理的科学性、合理性、纪律性，但忽视对人的研究；

　　泰罗制使生产率大幅度提高，但工人劳动异常紧张、单调、劳累；

　　有较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位；

　　——客观上要求新的管理理论和管理方法。

　　（2）早期的行为科学理论

　　早期的行为科学理论产生与霍桑试验，最具代表性的是梅奥的人际关系学说。

　　①霍桑试验

　　是指从1924-1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的试验，因此得名霍桑试验。

　　霍桑实验简介

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　　“社会人”假设

　　“自我实现人”假设

　　“复杂人”假设

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　　①认为组织是一个由相互联系的子系统构成的系统，与环境之间存在交互作用。 ②代表人物：卡斯特

　　（5）经验主义学派

　　①管理是成功经验的总结，运用案例分析作为概括管理经验的手段

　　②代表人物：德鲁克

　　（6）管理科学学派

　　①认为管理就是运用数学模型和程序系统对企业资源进行定量分析，进行最优规划和决策。

　　②是泰罗“科学管理”理论的继续和发展。（管理科学学派的基础是：科学管理论）

　　（7）行为科学学派

　　①认为管理是通过研究人们在生产中的行为及产生此行为的原因，寻求有效办法以创造和谐人际关系，提高生产效率。

　　②代表人物：马斯洛、赫兹伯格、斯金纳

　　（8）群体行为学派

　　①该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等。 ②始于霍桑试验

　　③代表人物：梅奥

　　（9）权变理论学派

　　①认为管理就是权衡内外部环境，随机应变，采取针对性的管理模式和方法。 ②代表人物;伍德沃德、卢桑斯

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　　二、计划

　　（一）计划概述

　　1、计划（职能）的含义

　　计划存在于一切组织活动之中

　　完整计划的内容（5W1H）

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　　2、计划类型

　　长期计划指明方向，中期计划指明路径，短期计划规定行进的步伐。

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　　按计划的表现形式 22

　　3、计划的程序

　　（1）估量机会

　　做好3方面工作：

　　? 考察未来可能出现的机会

　　? 分析组织认识和把握机会的能力

　　? 明确企业的优势和劣势

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　　（2）确定目标

　　确立目标要求：

　　? 确定目标的内容和顺序；

　　? 达到目标的时间安排；

　　? 目标要有明确的科学指标和价值

　　（3）确定前提条件

　　前提条件是指计划实施时预期的内外部环境（假定条件）。

　　外部环境：

　　政治、经济、技术、社会、文化环境

　　产品市场情况

　　要素市场情况

　　内部环境:

　　资源（人、财、物）状况

　　生产能力

　　管理水平等

　　（4）确定备选方案，确定适量的能够到达目标的可行方案，明确哪些可控哪些不可控。 不能太少（1种）：

　　如果实现某一目标只有一种方案，这一方案很可能是错的。

　　不能太多（N种）：

　　通过筛选，确定最有成功希望的有限几个方案。

　　（5）评价备选方案

　　根据计划的前提条件和计划目标、运用多种手段和工具、凭借管理者的经验和判断、依据科学的评价标准、综合考虑多种因素对备选方案的成本、收益等多方面进行比较和评价。

　　（6）选择方案（计划工作的核心）

　　管理者根据评价结果，凭借经验作出判断和决策。

　　（7）制定派生计划 派生计划：各个下属部门制定的支持总计划的具体计划。

　　比如：某企业作出建新厂的决策后，就要制定派生计划：人员招聘与培训计划、设备采购计划、资金筹划计划等

　　（8）编制预算

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　　将计划活动转化为预算，使之数字化。

　　预算是对计划的数量说明。（收入、支出、工时、产量等）

　　计划的程序（8步）

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　　4、计划的要求（遵循的4条原理）

　　（1）限定因素原理

　　限定因素是指妨碍组织目标实现的关键因素。

　　原理表述：

　　管理人员越是了解对达到目标起限制作用的关键因素，就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。

　　应用要求:

　　管理人员在制定计划时，必须全力找出影响目标实现的关键限定因素，有针对性地采取得力措施。

　　限定因素原理强调抓住关键因素，典型代表是木桶原理。

　　木桶原理:

　　木桶的容水量取决于木桶上最短的那块木板（关键限定因素）。

　　（2）许诺原理

　　原理表述:

　　任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。

　　因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。

　　应用要求:

　　合理的计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于计划中所许诺的任务所

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　　必须的时间。必须合理确定计划期限。

　　（3）灵活性原理

　　原理表述:

　　计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 应用要求:

　　对管理人员而言，为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。

　　（4）改变航道原理

　　原理表述:

　　计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。 应用要求:

　　未来情况随时变化，原定计划不能一成不变，管理人员要经常检查计划，调整、修订计划（改变航线），从而达到预期目标。

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　　28

　　（二）预测

　　预测是在掌握现有信息的基础上，依照一定的方法和规律对未来的事情进行测算，以预先了解事物发展的过程与结果。

　　1、预测的作用

　　（1）促使管理人员向前看，面向未来。（面向未来）

　　（2）预先了解事物发展的过程与结果。（预先了解）

　　（3）使计划的预期目标同可能变化的周围环境和约束条件互相协调。（互相协调）

　　（4）认识和控制未来的不确定型，提高管理的预见性，做到有备无患。（有备无患）

　　2、预测的内容

　　(1)预测生产的发展及其变化趋势

　　(2)预测市场容量及其变化

　　(3)预测对外贸易的变化

　　(4)预测市场价格的变化

　　(5)预测消费需求的变化

　　(6)预测市场占有率

　　3、预测的方法 预测的方法包括定性预测和定量预测

　　(1) 定性预测法

　　预测者根据历史与现实资料，依赖个人或集体的经验与智慧，对事件未来发生的性质、特点和趋势进行定性推测的方法。最常用的是德尔菲法。

　　德尔菲法

　　以书面形式背对背地分轮征求、归纳、反馈专家意见，进行预测的方法。

　　德尔菲法预测的过程

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　　依据调查研究所得的数据资料，运用统计方法和数学模型，揭示预测对象及其影响因素的数量关系，建立预测模型，据此对预测目标的数量进行预测的方法。

　　通常有时间序列分析和因果分析预测法。

　　①时间序列分析预测法

　　时间序列分析预测法是借助时间数列，发现规律，进行预测。是以时间数列所能反映的社会经济现象的发展过程和规律性，进行引伸外推，进行预测的方法。

　　常用的有：平均法、指数平滑法等。

　　根据事物之间的因果关系，知因测果。常用方法：回归分析法

　　简单而言：借助回归方程进行预测。利用统计分析，把两个或两个以上变量之间的关系模型化，建立回归方程，推算因变量变动的数值、方向、程度等。

　　某五金公司历年的销售总额与供应地区的工业产值资料如表所示，预计2014年该地区工业产值达60.7亿元，试用一元线性回归预测2014年该公司的销售总额。

　　建立回归方程为： y??7.772?0.6x

　　?y2014??7.772?0.6?60.7?28.65

　　30 ?

　　（三）决策

　　决策是指为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。决策的本质是选优，但人们在决策时，更多是选择满意方案，而非刻意追求最优方案。

　　决策中追求“最优”并非不可能，而是要付出较高代价和成本，实现难度较大。决策中的“满意原则”是一般原则，“最优原则”多是个别原则。

　　追求“最优”必须作到：

　　（1）收集与决策有关的全部信息；

　　（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；

　　（3）能准确预测到每个方案的未来执行结果。

　　但是，人们很难做到以上三点。

　　1、决策的类型

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　　德尔菲小组：书面形式背对背分轮征求、归纳、反馈专家意见，以此作为专家的“群体决策”。

　　头脑风暴：采用会议的方式，在宽松的环境中，引导每个人围绕中心议题激发灵感，在头脑中掀起风暴：毫无顾忌，畅所欲言，相互启发，引起联想进行创造性决策的方法。

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　　指只存在一种完全确定的自然状态，一个方案只有一种结果的决策。

　　常用决策方法：盈亏平衡法、线性规划法等

　　某企业对生产某新产品作决策时，市场情况（自然状态）唯一确定：产品畅销

　　特点：

　　? 自然状态唯一确定（1）

　　? 存在两种以上方案

　　? 一个方案只有一种结果（1对1）

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　　存在两种以上自然状态，但每种自然状态出现的概率可知的决策。

　　常用决策方法：决策树法

　　某企业对生产某新产品作决策时，市场情况（自然状态）分为三种：

　　畅销：0.25（概率）

　　一般：0.5 （概率）

　　差：0.25 （概率）

　　特点：

　　? 存在两种以上自然状态（N）

　　? 每种状态出现的概率可知（概率可知）

　　? 存在两种以上方案

　　? 一个方案对应多种结果（1对N）

　　? 结果确定(确定)

　　某企业计划生产某新产品，市场情况分为三种（自然状态），概率已知。产品生产成本为4元，有三种定价方案：每台5元，6元，7元。应选哪种方案？

　　存在两种以上自然状态，也不能确定每种状态出现概率的决策。

　　常用决策方法：依据风险价值观

　　某企业对生产某新产品作决策时，市场情况（自然状态）分为三种：

　　畅销：（概率不知）

　　一般：（概率不知）

　　差：（概率不知）

　　特点：

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　　? 存在两种以上自然状态(N)

　　? 每种状态出现的概率不知(概率不知)

　　? 存在两种以上方案

　　? 一个方案对应多种结果（1对N）

　　? 结果不确定（不确定）

　　确定型决策、风险型决策、不确定型决策比较

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　　2、决策的过程

　　3决策方法包定性决策方法和定量决策方法

　　（1）定性决策方法

　　定性决策方法又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或者有关专家的知识和经验来进行决策的方法。主要有：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组、互动小组。

　　①德尔菲法

　　书面形式背对背分轮征求、归纳、反馈专家意见，以专家的“群体决策”进行决策的方

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　　法。

　　德尔菲法决策的过程

　　德尔菲法决策过程简化图

　　②头脑风暴法

　　采用会议的方式，在宽松的环境中，引导每个人围绕中心议题激发灵感，在头脑中掀起风暴：毫无顾忌，畅所欲言，相互启发，引起联想进行创造性决策的方法。

　　名义小组决策法：小组成员要求集中在一起工作，但不允许自由讨论的群体决策法。 当对问题的性质不完全了解且意见严重分歧时，则可采用名义小组决策法。主要用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。

　　名义小组决策的过程

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　　互动小组决策法：小组成员就某一问题交流、讨论、争论，达成一致，进一步的讨论，最后完成决策的方法。

　　（2定量决策方法，又称“硬”方法，就是运用数学工具建立反映各种因素及其关系的数学模型，借助数学模型进行计算和求解，从而进行决策的方法。

　　①确定型决策

　　自然状态唯一确定，一个方案只有一种结果的决策。

　　特点：自然状态唯一确定（1）；在两种以上方案；个方案只有一种结果（1对1） 常用决策方法：盈亏平衡法、线性规划法

　　盈亏平衡分析法:

　　通过考察产量、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律确定盈亏平衡点，以此为根据作决策的方法。

　　应用本方法时，关键是找出企业盈亏平衡时的产量。

　　Q

　　：盈亏平衡点产量

　　C：总固定成本

　　P：产品价格

　　V：单位变动成本

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　　线性规划法:

　　在约束条件下，通过求解线性目标函数的最优解进行决策的方法。 线性规划决策步骤： ? 确定影响目标的变量； ? 列出目标函数方程； ? 明确实现目标的约束条件； ? 求得最优解。

　　某地有3个有色金属矿A1、A2、A3，生产同一种金属矿石:产量表如下；矿石全部供应4个冶炼厂，需求量表如下。总产量恰好等于总需求量，矿石由各矿山运到冶炼厂的单位运价已知，如下表。

　　产量表（万吨） 需求量表（万吨）

　　运价表 单位：万元/万吨

　　问如何安排运输，使各矿山的矿石运到各冶炼厂，满足各厂的需要，且运输费用最小？ （1）确定变量

　　设xij表示第i个矿山运到第j个冶炼厂的矿石量，可列表如下。 40

　　（2）目标函数 设Z表示总费用，目标函数为： minZ?1.5x?2x?0.3x?3x?7x?0.8x111213142122

　　?1.4x23?2x24?1.2x31?0.3x32?2x33?2.5x34

　　x11?x12?x13?x14?100x21?x22?x23?x24?80x31?x32?x33?x34?50（3）约束条件 x11?x21x12?x22x13?x23x14?x24xij?0?x31?50?x32?70?x33?80?x34?30i?1,2,3;j?1,2,3,4

　　（4）最优解

　　运用数学方法求解

　　②风险型决策 风险型决策是指存在两种以上自然状态，每种自然状态出现的概率可知的决策。

　　特点：存在两种以上自然状态（N）；每种状态出现的概率可知（概率可知）；存在两种以上方案；一个方案对应多种结果（1对N）；结果确定(确定)

　　常用决策方法：决策树法（命题：案例题）

　　用树状图（决策树）来描述各种方案在不同情况（或自然状态下）的损益值，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

　　决策树

　　例题：某企业为进一步占领市场，拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三种备选方案可供选择,用决策树法决策。

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　　状态结点 概率枝 损益点

　　绘制决策树

　　75万元

　　90万元

　　400万元 50万元 150万元

　　30万元

　　计算期望值：

　　方案一： [7500.65-900.35]5-1000=1280（万元） 方案二： [4000.7+500.3]5-450=1025（万元） 方案三： [1500.4+300.6]5=390（万元）

　　75万元

　　90万元

　　400万元 50万元 150万元 30万元

　　所以从计算得出应选择方案一。

　　例题（单选）

　　1、决策树适合下列哪种类型的决策（ C ）。（提示：决策的方法） A.确定型决策 B．非确定型决策 C.风险型决策 D．A、B和C

　　2、某企业计划开发新产品，现有两个方案：大批量生产和小批量生产，根据市场调查估计，这种产品投入市场后，销路好的可能性为70%，销路差的可能性为30%。在不考虑其它因素的情况下，两个方案在销路好和销路差的情况下年利润情况如下表：（A ）

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　　自然状态

　　A.大批量生产比小批量生产好

　　B.小批量生产比大批量生产好

　　C.大批量生产和小批量生产没什么差别

　　D.根据以上资料尚无法下结论

　　分析：计算每种方案的期望值：

　　①1000.7+50.3=71.5；

　　②200.7+200.3=20。

　　因此大批量生产优于小批量生产 ③不确定型决策——自然状态不唯一确定（两种以上），不能确定每种状态出现的概率。 特点：存在两种以上自然状态(N);每种状态出现的概率不知(概率不知)

　　存在两种以上方案;一个方案对应多种结果（N）;结果不确定（不确定）

　　常用决策方法：依据风险价值观

　　依据风险价值观决策法(某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益)

　　悲观原则（小中取大）：计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。

　　乐观原则（大中取大）计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的方案。

　　后悔值原则（大中取小）计算各方案在各自然状态下的后悔值，找出各方案的最大后悔值，从中选择最大后悔值最小的方案 （大中取小）决策步骤：（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益）

　　例：某企业打算生产某种产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。有三种方案可以选择：改进生产线、新建生产线、与其他企业协作。各方案在不同市场情况下的收益如下：

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　　应选哪一方案？（不确定型决策：取决于风险价值观）

　　后悔值原则

　　某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益。

　　1、某夏令食品商店为了提高第三季度的经济效益，拟订了四个备选方案，具体资料见下表：如果该企业领导人是一个乐观派，他将选择的方案是（）

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　　乐观原则（大中取大），各方案最大收益值分别为：800、850、600 900，大中取大：900（方案4）

　　例题

　　1、某夏令食品商店为了提高第三季度的经济效益，拟订了四个备选方案，具体资料见下表：如果该企业领导人是一个乐观派，他将选择的方案是（ C）

　　A.选择第一方案，因为在各种状态下的总收益是1800万元 B.选择第二方案，因为在各种状态下的总收益是1850万元 C.选择第四方案，因为其最大收益值是900万元 D.选择第三方案，因为其最小收益值是250万元

　　2、某夏令食品商店为了提高第三季度的经济效益，拟订了四个备选方案，具体资料见下表：如果该企业领导人是一个悲观派，他将选择的方案是（ ）

　　悲观原则（小中取大），各方案最小收益值分别为：300、350、250、200，小中取大：350（方案2）

　　2、某夏令食品商店为了提高第三季度的经济效益，拟订了四个备选方案，具体资料见下表：如果该企业领导人是一个悲观派，他将选择的方案是（ B ）

　　A.选择第一方案，因为在各种状态下的总收益是1800万元 B.选择第二方案，因为在比较保守状态下的最大收益值是350万元 C.选择第四方案，因为其最大收益值是900万元 D.选择第三方案，因为其最小损益值是250万元

　　3、某夏令食品商店为了提高第三季度的经济效益，拟订了四个备选方案，具体资料见

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　　下表：但该企业领导是一个做事常常感到后悔的人，他将选择的方案是（）

　　选择第二方案，因为其最大后悔值最小。 单选

　　1、在不确定型决策中，采用（）可保证决策者至少可获得某一收益，不会有亏损。 A小中取大准则 B赫威兹准则 C大中取大准则 D最大可能准则

　　三、组织

　　（一）组织的含义和类型 1、组织的含义

　　名词：表现为组织形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机整体。

　　动词：表现为组织行为，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置的过程。

　　2、组织（名词）的类型 46

　　（二）组织的基本概念

　　1、分工

　　（1）分工的含义

　　指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。

　　（2）适度分工

　　2、职权与职责

　　（1）职权

　　①职权的含义

　　以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。

　　职权是人们凭借较高的职位而拥有的权力。职权同处在这一职位的具体的人无关。 ②职权的类型（按作用划分）

　　? 直线职权：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。

　　包括：决策权、指挥权和命令权。

　　? 参谋职权：是参谋人员所拥有的服务性、辅助性、顾问性质的职权。

　　? 职能职权：是指经过授权，由个人或部门行使的控制特定工作、业务、政策，或与

　　其他部门或人员承担的与业务有关的事项的权力。

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　　③职权关系

　　第一，直线职权和参谋职权的关系

　　关系：参谋建议、直线指挥

　　直线人员在进行重大决策之前要征询参谋人员（部门）的意见。

　　第二，直线职权和职能职权的关系

　　关系：直线有大权、职能有特权

　　直线有大权：命令、决策、指挥权

　　职能有特权：上层管理者赋予的特定职权，可在职权范围内对其他部门发号施令。 ④集权与分权

　　集权是指权利向高层管理者的集中。集权便于管理者统一指挥、统筹全局等；但缺少弹性和灵活性、降低组织成员工作的积极性、主动性等。

　　分权是指权利向低层管理者的分散。分权利于集思广益，充分发挥下级的主观能动性；但不利于管理者统一指挥、统筹全局，容易造成各自为政等。

　　? 集权或分权的程度的标志

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　　最根本的标志：组织中各项决策权限的分配是集中的还是分散的。

　　? 影响集权与分权程度的主要因素

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　　⑤授权

　　授权是指管理者把自己所负责的某些工作委托给下属（直接下属）去做，并授予相应的权力。授权包括三个环节：任务的分派、权力的授予、责任的建立。授权并不是将职权放弃或让渡。

　　授权的基本原则

　　视能授权；

　　明确授权范围；

　　不可越级授权；

　　适度授权；

　　适当控制

　　授权与分权的区别

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　　1）部门划分的方法（5）

　　（2）职责

　　职责是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。

　　职责与职权要相对应：

　　职权大于职责会导致滥用职权；

　　职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。

　　3

　　部门是指组织中的主观人员按照一定逻辑，为完成规定任务而有权管辖的特定领域。部门化是指将组织中的活动和人员按照一定逻辑，划分为若干管理单位的过程。

　　（1）部门划分的方法

　　①职能部门化

　　职能部门化是指把相同或相似活动归并在一起，组成管理单位。

　　有利于提高管理的专业化程度；提高管理人员的技术水平和管理水平。 各部门横向协调困难，职能管理人员容易形成部门观点。

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　　②产品部门化

　　产品部门化是指按产品或产品系列组织业务活动，划分管理部门。该划分方法适用于多元化

　　便于本部门内更好地协作、提高决策的效率。

　　行政管理人员过多，管理费用增加。

　　③地区部门化

　　地区部门化是指把分布在某地区的各项业务工作集中成为一个部门。该划分方法适用于跨国

　　便于本部门内更好地协作、提高决策的效率。

　　行政管理人员过多，管理费用增加。

　　④顾客部门化

　　顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分管理部门。该划分方法适用于商业企业。

　　部门间容易产生利益冲突、不利于培养综合性管理人才。

　　（2）部门化的两种趋势

　　①顾客部门化越来越受到高度重视

　　随市场竞争加剧，企业必须以顾客需求为导向。为了更好地满需顾客需求，组织越来越偏好按顾客来划分部门。

　　②跨越传统部门界限的工作团队的采用

　　市场环境复杂，组织面临的任务越来越复杂，完成任务需要多样化技能和不同专业人员的共同协作，组织越来越多地采用工作团队和任务小组。

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　　4.管理幅度与管理层次

　　(1)管理幅度(管理者能够有效地管理其直属下级的数量界限)

　　影响管理幅度的因素有：管理者、下属、工作内容和工作条件。

　　管理者的素质与能力：管理者的素质与能力越强，管理幅度越宽。

　　下属人员的成熟程度：下属人员的成熟程度越强，管理幅度越宽

　　工作内容和性质

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　　工作条件

　　(2)管理层次是指从组织最高管理层到员工之间领导隶属关系的数量界限。

　　管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多 管理幅度 4 16

　　管理层次 7

　　4

　　管理人员数 1365 273

　　55

　　高耸（直式）结构形式扁平式结构形式（组织变革的趋势）

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　　（三）组织的基本原则

　　1.根据组织的战略倾向，将组织分为防御型战略组织、开拓型战略组织、被动反应型战略组织等。

　　2.授权和责权一致原则：授予的权力必须对等于所委派的职责；赋予职务责任的同时，必须赋予这个职务对等的权力

　　3.分工与协作的原则：合理分工的同时，规定各部门之间或部门内部的协调关系和配合方法，提高效率。

　　4.集权与分权相结合原则：根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。

　　1、直线职能制

　　（1）直线职能制结构形式图

　　（2）直线职能制的特点及适用企业

　　以直线为基础，在各行政领导之下设置相应的职能部门，利于统一指挥，但专业化管理直线部门与职能部门难于协调，适合于大多数企业和非营利组织

　　2、事业部制

　　（1）事业部制结构形式图

　　（2）事业部制特点及适用企业

　　事业部制是在直线职能制基础上，设置事业部，统一政策，分散经营；有利于企业高层集中精力于战略问题；发挥事业部积极性、主动性；培养综合管理人员。由于机构重叠，事业部之间协调困难；对管理者要求高；适合于多元化经营的企业。

　　3、矩阵制

　　（1）矩阵制结构形式图

　　（2）矩阵制特点及适用企业

　　矩阵制组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构；矩阵制组织结构既能集中专业人员完成特定项目（职能），又能增强机动性和灵活性（项目）。但存在双重指挥、机构臃肿的缺陷。适合于科研、设计、规划项目等创新性和灵活性较强的组织。

　　4、网络组织 60

　　是指企业将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调经营活动的组织结构；

　　网络组织是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式；

　　控股型结构是典型代表形式

　　5、虚拟组织

　　虚拟组织是网络结构的拓展，不具有法人资格，没有固定的组织层次和内部命令系统；虚拟组织根据市场机遇广泛整合资源、高度灵活性、管理费用低，但其控制力低、对组织管理者要求高、沟通过程容易发生误解。

　　组织变革是为了适应内外部环境的变化,对组织结构、角色设定、组织成员观念、态度、行为等，进行的有目的的、系统的调整和革新，从而提高组织效能的过程。

　　组织变革是对组织平衡状态的一种打破和一种新平衡状态的确立，这一过程包括解冻（打破平衡）、变革、冻结（新平衡）三个阶段。

　　1.组织变革的原因(信息技术导致组织结构的扁平化)

　　外部原因：①社会政治、经济、文化等环境的变化

　　②科学技术的发展

　　③管理理论与实践的发展

　　内部原因：①组织目标的选择与修正

　　②组织结构与职能的调整和改变

　　③组织员工的变化

　　2.组织变革的阻力及其克服

　　（1）组织变革阻力的来源

　　①个体和群体方面的阻力

　　来自个体方面的阻力：固有习惯、就业、安全需要、经济收入、对位置状态的恐惧以及对变革认知存在偏差等。

　　61

　　来自群体方面的阻力：群体规范的束缚、群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变、群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨摩擦、变革对于群体利益的不利影响等。

　　②组织方面的阻力

　　现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，保守型组织文化等。

　　③外部环境方面的阻力

　　社会政治、经济、技术、社会、文化等方面的阻力。

　　（2）减弱组织变革阻力的措施

　　①教育与沟通

　　由于不知道、不理解、无共识产生的组织变革阻力，可以通过教育与沟通来减弱阻力。 ②参与

　　经验证明：一个人如果参与了变革决策，就不容易形成阻力。

　　③促进与支持

　　组织变革存在着一定的困难，需要我们支持、促进组织进行变革。

　　④力场分析（动力与阻力的分析）

　　通过对推动力与约束力的排队、分析、比较，有针对性的采取措施以降低变革阻力。

　　【案例】第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。

　　62

　　⑤谈判。以某种有价值的东西换取阻力的降低

　　⑥强制。直接对抵制者使用威胁力和控制力

　　⑦操纵与合作。操作是指有意扭曲事实使变革显得更有吸引力，隐瞒不利影响等，使员

　　工接受变革；合作是指收买“反对派”的领导者。

　　4、组织变革与学习型组织

　　组织变革的方向和趋势之一是学习型组织或学习型组织的建立是组织变革的结果。

　　组织变革的新趋势是扁平化趋势,虚拟企业,无边界趋势,学习型组织等。

　　（1）学习型组织的含义

　　学习型组织是指通过培养整个组织浓厚的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而

　　建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的组织。

　　（2）学习型组织的特征

　　（3）学习型组织的五项修炼

　　①建立共同愿景。共同的愿景是指被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望远景。 ②改善心智模式。心智模式是由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本

　　的、固定思维方式和行为习惯。心智模式决定了认问题、分析问题、解决问题的方式。

　　③自我超越。自我超越的前提是要建立个人愿景；自我超越的方法是保持创造性张力。

　　创造性张力是由愿景与现实间的差距产生的推动实现个人愿望的力量。

　　④团队学习

　　深度汇谈：以多样的观点探讨复杂的难题，无拘无束、交换深藏经验与想法、相互肯定、

　　否定、启发，共同提高，解决问题。

　　⑤系统思考

　　63

　　系统思考要求着眼整体，考虑要素的关联性；观察环状因果的互动关系；观察一连串的变化过程，从看部分转为看整体，把人们看做改变现实的参与者；从对现状只做出反应，转为创造未来。

　　四、领导与激励

　　（一）领导与领导者

　　1、领导（动词）

　　领导是领导者引领、指导、影响群体或组织成功实现目标的过程。领导的实质是影响力；领导发生在群体或组织中，领导要有目标。

　　2、领导者（名词）

　　利用影响力带领组织或群体达成目标的人。

　　影响力来源于权力：领导者通过使用来影响下属。

　　领导者的权力

　　64

　　3管理者和领导者

　　领导者不一定是管理者，管理者不一定是领导者。

　　管理者是被组织任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是组织任命的，也可能是从某个群体中产生出来的，作为领导者可以不运用组织的正式权力来影响他人的活动。

　　领导者如果没有组织正式任命，则不是管理者；同样，管理者虽然具有正式的组织权力，但不能影响部属尽最大的努力去完成目标，则不是领导者。

　　4、领导者的素质

　　是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。包括政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质、心理素质。

　　（二）领导理论

　　1、领导特质理论

　　65

　　领导特质实质与领导过程的有效性相联系的领导者的品质特征。传统的领导特质理论认为，领导者的品质是生而具有的；现代领导特质理论认为，领导者的特质是在实践中形成的，可以通过教育培养造就。

　　2、领导行为理论（4种理论）

　　领导行为理论是与领导过程的有效性相联系的领导者的行为特征。主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。这是领导行为理论的两个核心问题。

　　（1）勒温的三种领导作风（风格）理论

　　领导作风（风格）是指领导者在实施其职能过程中所表现出的特点和倾向。

　　领导作风的三种类型

　　事实证明：放任式的作风效率最低；民主作风效率最高；专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。

　　（2）利克特的四种领导方式理论

　　事实证明：参与式民主领导的生产效率最高，专制式集权领导的生产效率最低。

　　（3）领导行为四分图理论

　　66

　　（4）管理方格理论

　　3、领导权变理论（4种具体理论）

　　67

　　不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体环境，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。

　　有效领导 = f ( 领导者，被领导者，环境 )

　　（1）领导行为连续统一体理论

　　领导行为是随领导者自身情况、下属情况、环境情况连续变化的统一体。

　　这些领导方式不存在对与错，只需看是否适应领导、下属、环境。

　　（2）菲德勒的权变模型

　　菲德勒认为：任何形式的领导方式都可能有效，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。

　　菲德勒将

　　3

　　个情境因素组合为8种情况菲德勒的权变理论模型

　　68

　　（3）领导生命周期理论

　　领导者应根据被领导者的“成熟”程度（生命周期阶段）选择领导方式。即当被领导者从“不成熟”成长为“成熟”时，领导者的领导方式应作适当调整。

　　69

　　（4）途径——目标理论

　　豪斯认为：领导者的职能就是为下属设计目标和实现目标的途径。

　　（三）激励理论(5种具体理论)

　　影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

　　1、需要层次理论（美国社会心理和行为学家马斯洛提出。）

　　（1）马斯洛需要层次理论观点

　　①前三个层次（生、安、社）属低层次需要；后两个层次（尊、自）是高层次需要 ②低层次需要得到满足后，个体才会追求高层次需要（优先）

　　③未被满足的需要是行为的主要激励源，已被满足的需要不再具有激励作用 评价：五种层次的需要并不严格呈阶梯关系：

　　70

　　不是某种层次的需要得到满足后就不再具有激励作用，也不是只有低层次需要都得到满足后，个体才会追求高层次需要。

　　（2）在管理上的应用

　　了解员工的需要层次，满足不同层次的需要；满足不同员工的特殊需要

　　2、赫兹伯格双因素理论

　　美国心理学家赫兹伯格认为：使人们产生工作满意感的因素是激励因素；防止人们产生不满意感的是保健因素；

　　71

　　（1）在管理上的应用

　　为保持员工原有的积极性（防止不满意感产生），应注意保持或完善“保健因素”；为提高员工的积极性（产满意感），应多考虑“激励因素”；“激励因素”与“保健因素”双管齐下，才能全方位调动员工的劳动积极性。

　　72

　　3、弗鲁姆的期望理论

　　弗鲁姆认为:一个人从事某项活动的动力（激励力）取决于行动结果给此人带来的预期价值以及实现这一结果的概率(效价和概率)。

　　员工在工作中的动力（激励力）是目标效价与期望值的乘积：

　　M ＝ V E

　　M表示激励力：指一个人受到激励的强度；

　　V表示目标效价：目标对于满足个人需要的价值（-1≤Ｖ≤1）

　　E期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小（0≤Ｅ≤1）

　　根据这一理论，认为员工工作的努力程度，依赖于对下列三种联系的判断：

　　(1)努力与绩效的联系 A= 努力与绩效的关系

　　(2)绩效与奖赏的联系 B= 绩效与奖励的关系

　　(3)奖赏与个人目标的联系 C= 奖励与满足个人需要的关系

　　4、斯金纳的强化理论 73

　　美国心理学家斯金纳认为：人的行为是所获刺激的函数（不同刺激导致不同行为），所以通过强化刺激可以改变人们的行为。

　　（1）强化的方式

　　（2）在管理上的应用

　　因人制宜采取不同的强化方式；奖惩结合、以奖为主；要及时反馈、及时强化；分步实现目标，不断强化行为

　　5、亚当斯的公平理论

　　美国行为科学家亚当斯认为：激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

　　（1）公平理论的内容

　　每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。

　　74

　　O:outcome报酬（工资、奖金、提升、赏识、尊敬）

　　I:input投入（时间、精力、能力、努力等）

　　A：当事人

　　B：参照对象

　　（2）公平理论在管理上的应用

　　影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，需要公平的奖励职工，引导职工树立正确的公平观。

　　（四）激励的方法

　　1、物质激励方法，是指以物质（如工资、奖金、福利及各种实物等）为诱因对员工进行激励的方法。

　　①奖励激励。从正面对员工引导，指组织以奖励作为诱因，促使员工采取最有效、最合理的行为。

　　②惩罚激励。是指组织利用惩罚手段，诱导员工采取符合组织需要的行动的一种激励。

　　75

　　2、精神激励方法，是指通过满足员工情感、尊重、成就感、自我实现等精神方面的需要，在较高的层次上调动员工的积极性。具体有以下几种：

　　（1）目标激励

　　（2）感情激励

　　（3）榜样激励

　　（4）评比竞赛激励

　　（5）领导行为激励

　　（6）危机激励

　　（7）企业文化激励

　　五、控制与协调

　　（一）控制

　　1.控制的含义

　　管理者监视和检查各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。而计划是控制的基础

　　明确以下几点

　　监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程.

　　2、控制的类型（按不同标准分为不同类型）

　　（1）前馈控制

　　含义：

　　也称事前控制，在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。

　　特点：优点：避免损失；适用于一切领域所有工作；针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施；

　　缺点：大量准确信息；对过程了解；及时了解新情况及问题；

　　企业常用的前馈控制是预算、制定规章制度。

　　77

　　（2）反馈控制

　　含义：也称事后控制，指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信

　　息来评价、指导和纠正今后的活动。

　　特点：优点：总结规律，为进一步实施创造条件，实现良性循环，提高效率； 缺点：实施措施前，偏差已产生；时滞问题。（亡羊补牢为时已晚）

　　企业常用的反馈控制：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员绩效评定

　　（3）同期控制

　　含义

　　：也称现场控制，指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。

　　特点：优点：有指导作用；把偏差控制在较小范围；有助于培养和提高自我控制能力； 缺点：受管理者时间、精力、业务水平的制约；现场控制的应用范围较窄；易形成心理上的对立。

　　企业常用的同期控制：周游式管理、现场指导

　　78

　　三种控制类型的比较

　　79

　　80

　　3、控制的过程

　　（1）确立标准

　　确立控制对象：影响组织目标实现的各种要素。

　　选择关键控制点：影响组织目标实现的控制对象的关键因素。

　　制定控制标准：定量、定性标准；可衡量。

　　（2）衡量绩效

　　衡量绩效的方法：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告。

　　（3）纠正偏差

　　81

　　①找出偏差原因，从关键控制点找出偏差原因。

　　②确定纠偏措施的实施对象，是标准还是关键控制点。

　　③选择恰当的纠偏措施，是维持现状，纠正偏差，还是修订标准。

　　4、控制的重点

　　（二）协调

　　1、协调的含义

　　协调是指管理者采用一定的措施和方法，调整组织内外各种关系，使组织内外协同一致，齐心合力以高效实现组织目标的管理活动。协调包括对内协调与对外协调。对内协调是指调整组织内部部门之间、员工之间的关系；对外协调是指调整组织与外部环境之间的关系，即公关。

　　2、协调的作用

　　①有利于组织内部齐心合力实现组织目标

　　②有利于组织在外部环境中树立良好的形象

　　③有利于组织高效实现组织目标

　　3、协调的方法

　　①目标协调，借助目标，统一思想调节关系和行为，使整个组织工作协调的方法。 ②组织协调，通过组织系统，利用行政方法调节关系和行为，更好实现组织目标的方法。 ③经济协调，通过调整经济利益，进而调节关系和行为，使整个组织工作协调的方法。 ④法纪协调，通过法律、法规、制度等来约束和规范组织或个人的行为进行协调的方法。

　　（三）沟通

　　1、沟通的含义和作用

　　（1）沟通的含义

　　沟通是指人与人之间通过语言、文字、符号或其他表达形式，进行信息传递和理解的过程。

　　沟通包含以下几层含义：

　　①沟通发生在人际之间，沟通必须是至少由两个以上的人共同完成的活动。

　　②信息被对方所理解，沟通不仅指信息被对方所接收，还要为对方所理解。

　　③信息被传递，信息接收者将信息接收到并接受。

　　④沟通的信息符号，语言、图象、数字、手势、姿势、表情。

　　⑤沟通三要素，发送者、接收者、信息内容。

　　（2）沟通的作用

　　①沟通是组织实现目标的重要手段。组织总体目标的分解，所有目标的分解，所有目标的高效完成都要通过沟通，员工个人目标和组织目标的统一也要通过沟通。

　　②沟通有助于管者更好地决策。沟通有助于获取决策信息，信息是决策的函数，信息的数量和质量决定决策的质量，沟通可以增加信息的数量，提高信息的质量；沟通有助于增加集体智慧，沟通集中多人智慧，获取多种备选方案，可以相对减少决策的失误。

　　③沟通有助于有效激励员工。管理者对下属的评价是影响员工积极性的主要方面，管理者与员工的定期沟通会提高员工的满意度。

　　2、沟通的方式及类型

　　（1）沟通的方式

　　沟通的方式包括两种，一种是语言沟通，另一种是非语言沟通。语言沟通包括口头沟通、书面沟通、电子媒介等。非语言沟通中岁最常见的是体态语言和语调，体态语言包括手势、面部表情、和其他身体动作。语调是指个体对词汇或短语的强调，声调的轻重、抑扬、快慢的变化都会对信息表达产生影响。

　　各种沟通方式的比较

　　84

　　（2）沟通的类型

　　85

　　（3）沟通的形态

　　正式渠道沟通的形态

　　①链式沟通，又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。

　　优点：结构严谨、规范

　　缺点示意图： ②轮式沟通，是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者。轮式沟通过程中有一明显主导者，凡讯息的传递与回馈均需经过此主导者，且沟通成员也通过此主导者才能相互沟通。

　　86

　　优点：信息传递速度快，准确性高，主管控制力强。

　　缺点：成员满意度和士气低。

　　示意图：

　　③环式沟通，环式沟通可以看做是链式沟通的一个封闭控制结构，表示多人之间一次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。

　　优点：成员满意度和士气高。

　　缺点：信息传递速度较慢，准确信性较低。

　　示意图：

　　③环式沟通

　　可以看作是链式沟通的一个封闭控制结构，表示多人之间一次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。

　　87

　　89

　　非正式渠道沟通形态 ①单串型

　　信息在非正式通道中依次传递，即一个人传递，一个人转告一个人，第二个人也只是将消息转告给第三个人。

　　②密语连锁型

　　③集合性型

　　沟通渠道中由几个中心人物将信息转告其他人

　　④随机型

　　信息的传递者想把信息告诉什么人便告诉什么人，并没有一定的中心人物或者选择性的传递。

　　3、沟通的障碍(3个方面)

　　90

　　4、沟通的技巧

　　有效沟通的原则：

　　(1)明确沟通目的

　　(2)提高沟通信息质量

　　(3)选择合适高效的沟通方式

　　(4)提高沟通技能

　　91

　　六、战略管理

　　（一）企业战略的制定

　　1

　　①企业战略管理

　　企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择有效达到目标的战略，并将战略付诸实施、控制和评价的动态管理过程。

　　企业战略管理过程(四个环节):

　　战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。

　　②企业战略管理的意义

　　（1）有利于高效实现企业的经营目标；

　　（2）有利于保持企业的持久竞争优势；

　　（3）有利于提高企业经营管理水平。

　　2、企业的宗旨、愿景和目标

　　①企业的宗旨（使命）

　　含义：企业在市场经营中的总定位，反映企业存在的理由或价值。

　　要回答的问题：我们的事业（业务、任务）是什么

　　通俗的理解：企业的经营范围

　　②企业的愿景

　　含义：是企业努力经营想要达到的远大目标（远大目标）。

　　要回答的问题：我们要到哪里去

　　通俗的理解：企业的发展方向

　　③企业的目标

　　企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩水平。

　　3

　　外部环境分析和内部环境分析

　　（1）企业外部环境分析

　　一般环境分析和产业环境分析

　　93

　　①一般环境分析

　　PEST分析：

　　P：政治法律（Political）

　　E：经济环境（Economical）

　　S：社会（Social）

　　T：技术环境（Technological）

　　②产业环境分析

　　主要分析影响产业竞争的五种因素，采用的工具是：波特的“五力模型”。

　　（2）企业内部环境分析

　　主要分析企业资源、能力。

　　常用分析方法：

　　价值链模型分析

　　①价值链模型分析

　　把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动.基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

　　真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。战略环节上的优势就是企业的竞争优势或核心竞争力。

　　价值链模型

　　94

　　②核心竞争力

　　企业战略管理必须建立在核心竞争力的基础上。

　　含义：企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。（到底会做什么、特别会做什么）

　　特征：有价值的、独特的、难以模仿的、难以替代的。（4个特征）

　　企业的核心竞争力不是一成不变的，在较长时期内最终可能被竞争对手模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。

　　（3）企业内外部环境综合分析（SWOT）

　　95

　　通过综合分析企业内外部环境，明确企业：内部的优势（strength）、劣势（weakness） 外部的机会（opportunity）、威胁（theat）在此基础上制定企业战略

　　某企业SWOT图例

　　（二）企业总体战略(公司战略)

　　企业总体战略是对组织整体行动路线和发展方向的规划。包括三种基本类型：

　　1、稳定战略

　　（1）稳定战略的含义

　　限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的略。

　　（2）稳定战略的适用条件

　　96

　　对战略期环境的预测变化不大；而企业在前期经营相当成功的企业。

　　（3）稳定战略的优缺点 ①稳定战略的优点

　　? 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险

　　? 企业可以充分利用原有经营领域中的各种资源

　　? 避免资源重新配置和组合的成本

　　? 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态

　　②稳定战略的缺点

　　? 不能很好地应对外部环境的变化

　　? 容易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性

　　2、发展战略

　　（1）发展战略的含义

　　充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。

　　（2）发展方向

　　? 产品、市场的扩张

　　97

　　? 企业边界的延展

　　①产品、市场的扩张 研究企业产品、市场的扩张的基本框架是：产品、市场的扩张组合矩阵 安索夫矩阵

　　现有产品 新产品

　　②企业边界的延展

　　企业边界可以向哪个方向延展？

　　新市场 现有市场 98

　　（3）发展途径 外部发展（购并）:企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。（购+并） 内部发展（新建）:企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。

　　战略联盟:两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

　　3、撤退战略

　　（1）撤退战略的含义

　　企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。

　　（2）企业采用撤退战略的原因

　　（3）撤退战略的方式

　　收缩与集中战略：收缩的同时集中优势资源于某一领域。

　　转向战略：调整经营努力的方向，如：重新定位或调整现有的产品和服务

　　放弃战略：变更产权，彻底撤退。

　　（4）退出障碍

　　指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。

　　① 固定资产的专用性程度

　　② 退出成本

　　③ 内部战略联系

　　④ 感情障碍

　　⑤ 政府与社会约束

　　（三）企业竞争战略

　　企业如何同竞争对手竞争的战略。包括三种基本类型：

　　1、成本领先战略

　　指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，从而以低成本形成竞争优势的战略。

　　2、差异化战略

　　企业通过向顾客提供独具特色的产品、服务等，取得某种对顾客有价值的独特性，以此形成竞争优势的战略。

　　100

　　3、集中战略

　　企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的目标市场提供特殊的产品和服务，以此形成竞争优势的战略。

　　（四）企业战略的实施

　　1

　　企业战略与组织结构理论：

　　? 钱德勒认为：结构跟随战略

　　? 哈德蒙认为：结构影响战略

　　? 尼尔森和温特认为：企业战略与组织结构是企业——环境互动演化的结果 ①钱德勒的结构跟随战略理论

　　第一，战略具有前导性、结构具有滞后性

　　第二，企业发展阶段与结构（关系）

　　101

　　②哈德蒙的结构影响战略理论

　　尽管钱德勒有关结构跟随战略的理论已得到实证研究的广泛支持，但是对结构与战略的关系仍有一些不同看法。托马斯?哈蒙德认为:结构会影响战略。

　　③尼尔森和温特的企业——环境互动演化理论

　　尼尔森和温特认为:战略和结构是企业——环境互动的结果，而不是高层管理者所制定和实施的某种复杂的重组决策。

　　2（1）组织文化的含义

　　指组织在长期的发展过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等的总和。

　　（2）企业战略与组织文化的关系

　　①组织文化是战略获得成功的内在动力

　　②组织文化是战略实施的关键

　　③组织文化与战略应适应和协调

　　企业生命周期、企业战略和企业文化的匹配

　　102

　　3根据企业使命的要求，监督战略实施进程，及时纠正偏差，使战略实施结果符合预期计划目标的过程。

　　战略控制是一个动态过程，

　　包括三个环节：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。

　　七、现代管理方法

　　（一）分析问题的方法（3种方法）

　　1、因果图法

　　因果图法是一种发现问题“根本原因”并将原因与结果按相互关联性整理而成的层次分

　　103

　　明、条理清楚的图形的方法，因其形状如鱼骨，又叫鱼骨图。

　　员工流失率鱼骨图

　　2、5W1H法

　　(1) 5W1H法的含义

　　5W1H分析法也叫六何分析法，是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考的分析方法。

　　(2)5W1H的具体内容 W

　　W

　　W

　　W

　　W

　　H WHY WHAT WHO WHEN WHERE HOW 为什么要做这件事情？

　　做的事情是什么？ 事情由谁负责，由哪些人来完成？ 什么时间做 在什么地点做？ 怎样或采用什么方法来完成？

　　3、标杆管理法

　　(1)标杆管理法的含义

　　又称基准管理法，以行业中领先或最有名望的企业在产品、服务、流程等方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，将本企业情况与基准进行比较分析，找出差距及原因，并采取针对性策略赶超标杆企业的过程和方法。

　　104

　　(2) 标杆管理的过程（4个环节）

　　树立标杆

　　比较分析

　　因素分析

　　采取策略

　　(3) 标杆管理的类型

　　(4) 标杆管理的作用

　　是战略管理工具：标杆（基准）是一个远大目标。

　　是绩效管理工具：标杆（基准）是一种衡量绩效的工具。

　　有助于建立学习型组织：标杆（基准）是学习和追赶的目标。

　　有助于企业的长远发展：追求远大目标，不断学习，促进长远发展。

　　（二）分配资源的方法（4种）

　　1、规划论方法

　　（1）规划论方法的含义

　　指在满足既定要求的条件下,按某一衡量指标来寻求最佳资源分配的方法。 既定要求:约束条件

　　衡量指标称:目标函数

　　（2）规划论方法研究的问题

　　规划论方法主要用来研究有关人力、设备、原材料、资金,生产时间等资源的分配问题。 这些问题可分为两类:

　　其一，用一定的资源完成最大可能的任务;

　　其二，用尽可能少的资源完成一定的任务。

　　规划论方法包括线性规划和非线性规划两种。

　　2、网络计划技术

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　　(1) 网络计划技术及相关概念

　　① 网络计划技术

　　它是一种以网络图来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互制约的关系；分析其内在规律，寻求其最优方案的计划管理技术和方法。

　　②网络图

　　由箭线和节点组成的，用来表示工作的开展顺序及其相互依赖、相互制约关系的有向、有序的网状图形。

　　③时间参数 用时间来反映的人、事、物的运动状态。

　　人、事、物运动状态的时间参数包括：

　　各项工作的作业时间；

　　开工与完工的时间；

　　工作之间的衔接时间；

　　完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。

　　④关键路线

　　在网络图中线路持续时间最长的线路。

　　有着特别重要的地位，正是它控制着整个计划的工期。

　　⑤网络计划 用网络图模型表达任务构成、工作顺序并加注工作时间参数的进度计划。

　　(2) 网络计划技术的基本原理

　　? 利用网络图表达一项工程中各项工作的先后顺序及逻辑关系

　　? 通过对网络图时间参数的计算，找出关键工作、关键线路

　　? 在网络计划的执行过程中通过有效控制和监督，力求资源最优配置

　　? 利用优化原理，改善网络计划的初始方案；

　　3、价值工程

　　(1) 价值工程含义及要素

　　① 价值工程（Value Engineering）

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　　价值工程（简称ＶＥ），又叫功能成本分析。

　　价值工程是分析价值、功能和成本三者的关系。

　　具体而言，是指是以最低的寿命周期成本，实现必要功能为中心，为提高产品或作业的价值而进行的有组织的创造性活动。

　　② 价值工程的三要素

　　寿命周期成本C：C=C生产+C使用 ——即产品在整个寿命周期中所发生的全部费用 功能F：必要的功能、用户所要求的功能

　　价值V：V=F/C，即功能与成本的相对比值

　　价值工程的目的是提高产品或作业的价值V，如何提高V？

　　? 提高F，同时降低 C，为最佳方案

　　? F不变，降低C；提高F，C不变

　　? F大大提高，C稍有提高；F稍有降低，C大大降低

　　4、企业资源计划（Enterprise Resource Planning ）

　　(1) 企业资源计划的含义

　　是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

　　(2) 企业资源计划系统的运行

　　通过整合资源，提高效率，达到目标

　　它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的资源及经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。

　　企业资源计划系统的运行过程

　　销售：销售部门接客户采购计划，据客户要求，查看是否有库存，有：给客户发货；无：下生产任务给生产部门，要求安排生产。

　　生产：生产部门接销售部任务，向生产车间下达生产任务，可依据库存，向采购部门请购有关零部件。完工后，入库供销售部发货。

　　采购：采购部门依据所接请购任务和库存情况，向材料供应商采购料品。

　　库存：仓库根据零部件的安全库存量向采购部门请购零部件。

　　财务：进行成本计算。

　　(三) 系统管理方法（4种方法）

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　　1、全面质量管理

　　（1）全面质量管理含义（ TQM ：Total Quality Management ）

　　质量：以质量为中心；

　　全面： 全过程、全对象、全员、全方法。

　　以质量为中心，企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。

　　（2）全面质量管理的特点

　　管理对象的全面性：产品质量、工序质量、工作质量

　　管理过程的全面性：设计、制造、使用

　　管理的全员性：质量管理、人人有责

　　管理方法的全面性：综合运用管理技术、专业技术和科学方法

　　（3）全面质量管理的基本观点

　　一切为了用户；

　　与预防为主；

　　用数据说话。

　　（4）全面质量管理的内容

　　设计开发过程的质量管理

　　生产制造过程的质量管理

　　辅助生产过程的质量管理

　　使用服务过程的质量管理

　　2、目标管理

　　（1） 目标管理的含义（MBO：Management by Objective）

　　借助目标进行管理的方法。

　　将组织目标分解成部门及个人目标，并以此为行动指南和考核标准的管理方法。

　　（2）目标管理的特点

　　①

　　②

　　③

　　④ 实行员工参与管理 强调“自我控制” 重视员工能力开发 注重成果第一的方针

　　（3）目标管理的意义

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　　①

　　②

　　③

　　④ 可使各项工作有明确的目标和方向 目标分解可提高组织整体工作的协调一致性 有助于实现有效的控制 强调参与，有助于形成全体员工合作精神和凝聚力

　　（4）目标管理的过程

　　目标分解：总目标分解，形成目标体系

　　目标实施：权力下放和自我控制；实施过程的检查和控制

　　目标成果评价：综合评价“达到程度、复杂程度、努力程度评价”

　　3、平衡记分卡(BSC：Balanced Score Card）

　　罗伯特卡普兰和戴维诺顿认为：任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康发展。平衡的指标体系：平衡记分卡。

　　（1）平衡记分卡的含义 平衡计分卡是从企业远景与战略出发，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度去评价组织绩效的一种新型量化、平衡指标评价体系。

　　（2）平衡记分卡绩效评价的四个维度

　　（3）平衡计分卡的衡量指标

　　根据经验，平衡计分卡4个维度中应有20到25个指标：

　　财务类：5个（22%）

　　客户类：5个（22%）

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　　内部运营：8－10个（34%）

　　学习与成长：5个（22%）

　　（4）平衡计分卡的平衡作用

　　4、供应链管理

　　(1)供应链的含义及特点

　　①供应链的含义

　　生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动所形成的网链结构”。

　　供应链图示

　　②供应链的特点

　　第一：供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者；

　　第二：供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。

　　第三：供应链是由若干链条集成的网链结构。

　　供应链网链结构

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　　（2）供应链管理的含义

　　对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制”以有效的实现顾客价值最大化和企业利润最大化的过程。

　　管理对象：供应链上的物流、信息流和资金流；

　　管理目的：实现顾客价值最大化和企业利润最大化。

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