战略的复习

战略的含义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

战略的三个基本问题（彼得·德鲁克）：我们的企业是什么？（明确基础与形势）我们的企业应该是什么？（未来发展方向）为什么？（形式与优势的结合）即“Who－What－How”（2W1H）

战略的特征：注重取舍，聚焦效能，强调重大，关注长远

获取超额利润的基本思维模式：行业结构模式（机会带动）资源结构模式（能力带动） 战略实现过程的五个步骤：确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析外部竞争环境，把握机会和威胁。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当: 基于组织的优势并且能够克服其劣势－利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式

实施战略：提供战略制定的框架支持和背景：使命– 组织存在的意义－－组织是做什么的

愿景– 关于期望的未来状态的陈述。价值–组织所承诺的关键价值的陈述 主要目标–组织试图在未来实现的、可测量的期望状态，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作

愿景：对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。 共同愿景：指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。

企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。 企业使命：是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。

核心经营理念包含核心价值观（核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳

定标志，对企业战略具有持久而重大的影响。）与核心目的（核心目的是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。）。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。 企业目标：就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。

宏观环境分析：分析工具——PESTG:宏观环境分析主要从政治法律，经济，社会文化，科技，全球化五个方面进行分析：政治法律因素：政治结构，国家政策、方针，政治形势，各项法律法规。经济因素：经济增长率，可支配收入支出模式，利率和汇率，通货膨胀和通货紧缩。社会文化因素：人口因素，受教育水平，生活观念，风俗习惯，文化传统。

科技因素：新技术的发明/发展，科技成果转化速度，信息与自动化技术的发展，国家及企业研发资源的投入比例。全球化因素：经济全球化，科技的应用，智力资产，文化价值观

竞争面貌的改变。 五力分析战略意义：最理想的情形—产业结构“有吸引力”。最无情的情形—产业结构“没有吸引力”。 产业驱动力分析：定义指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素，识别各种驱动力，分析这些驱动力给产业带来的影响

常见的产业驱动力：产业长期增长率的变化，科技创新，政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台，购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移。产业全球化，社会关注点和生活方式的变化，成本和效率的变化

关键成功因素(KSFS)分析：定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果，必须具备的条件，满足顾客的需求，保持企业

的持续竞争优势。 产业吸引力分析：定义指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。如果一个产业的利润率高于平均水平—产业具有吸引力，如果一个产业的利润率低于平均水平—产业没有吸引力 外部环境分析的步骤：搜索：找出环境变化和趋势的早期信号。检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义。预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果。评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。外部环境分析的方法：外部因素评价矩阵（EFE）作用：帮助战略制定者归纳和评价经济，社会，文化，环 境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立步骤：列出外部要素:10-20个 给每一因素确定一权重:0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1，评分:1-4分，加权评分:权重*评分，企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 企业资源：是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。企业能力：是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。

企业资源与能力比较：相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。 企业价值链：价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程 。核心价值链：核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞争力。四者关系：资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。 内部环境分析的IFE矩阵分析法：内部因素评价矩阵，（简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析进行总结。建立步骤：列出通过内部分析确定的关键因素。选择10～20个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某—产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。结果分析：无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。

一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来，相互连续的活动的组合，称为纵向一体化;相似的活动组合，称为横向一体化。纵向一体化战略又可分为：前向一体化战略。后向一体化战略

纵向一体化战略的利弊：向前一体化战略的

好处：企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润；企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利；企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能满足企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道 。需要注意的问题：区分纵向一体化战略与横向一体化战略，一体化战略与多元化战略的区别和联系。向后一体化战略的好处：企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利；企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应；企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给。

多元化战略的含义和分类：含义，多元化战略是与集中化战略相对的一种战略类型，其特点是没有一种产品或服务的销售额占企业的销售额的70%以上。 其又称为多样化战略或多角化战略 。多元化战略可细分为下列三种：相关多元化战略，非相关多元化战略，既相关多元化又非相关多元化战略。国际化战略：公司层国际化战略：以公司范围内的产品和地理多元化为重点 ，包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。国际化竞争的范围—国际化本土战略。将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品—全球化战略。全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制—跨国战略。跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。国际化竞争的方式—出口—许可证与特许权—合同制造—交钥匙工程—管理合同—合资经营—收购—新建设施—生产分享。

联盟战略又称合作战略，战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定

的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。

分类：产权的角度：合资、股权参与、契约式合作。产业链的角度 ：横向联盟、纵向联盟、混合联盟

竞争优势和价值创造：竞争战略，竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略。竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从而为公司赢得超常的投资收益。战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。竞争优势：竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。成本领先战略：成本优势的获得的途径，控制成本驱动因素

重构企业价值链，成本驱动因素--规模经济--学习曲线。最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。低成本、特色产品和服务、高价位、高利润。 影响战略选择因素：企业战略决策者，企业过去的战略，企业文化的影响，不同利益主体，

时间因素，社会义务和道德。

战略选择的方法——SWOT矩阵分析法：方法介绍SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势、劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。

战略选择的方法——BCG矩阵分析法：方法介绍波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长

速度而管理其业务组合。

公司治理：一系列用于协调、规范董事会、股东会、管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权、控制权、剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标则是直指企业的战略目标的。激励方法：基本工资，奖金，股权所有权激励，股票期权激励，延迟报酬制度，解聘。组织结构与战略的关系：战略的前导性和滞后性

组织结构与战略的关系：组织结构是战略的基础，组织结构能反作用于战略。组织结构的发展模式：简单结构—销售增长—职能制结构—规模扩大—多部门结构。

组织结构的最新发展：虚拟组织（20世纪90年代的一个重要趋势是：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构）。学习型组织（学习型组织认为不断的开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新）。族群组织（族群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20—50人的族群（Cluster），每个组群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。族群组织的基本单位是自我管理型团队）