2015年5月供应源搜寻复习资料

2015年5月供应源搜寻复习重点

第一章供应源搜寻过程

第三节 调研和接触

一、潜在供应商信息来源如下：（P11）

1. 买方自己关于当前和过往供应商的数据库 2. 正式的信息索取函

3. 潜在供应商的市场宣传活动

4. 互联网查询（包括企业黄页等网站） 5. 在线商品交易所

6. 出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等； 7. 行业出版物和专业采购期刊 8. 行业会展和会议 9. 行业推介机构

10. 与同事和其他采购经理人之间的非正式交流 二、与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队：（P13）

1. 团队定义：一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担责任 2. 团队类型：

跨职能或跨领域团队：不同职能专业或部门的人走在一起，能力融汇贯通，互相交流

多技能的团队：成员为多面能手，通晓不同的只能范畴，每个人可担负起团组中的任何一项任务 项目团队和工作组（短期跨职能队伍）：为特定的目的或成果而专门组建，任务完成即解散 虚拟团队：由人构建起来，共享信息，共担责任，不在一个地方 跨组织团队：为跨职能团队的扩展，请供应商和客户代表参与进来 3. 采购人员在团队中的作用： 特定供应源搜寻、

全球供应源搜寻或外包战略 质量管理与持续改进 新产品或服务的研发

投资评估与资本性设备的采购 降低成本 研究与审核

4. 其他参与供应源搜寻过程的关键利益相关者

所购物品使用者 财务部门

或服务的设计、工程、研发等部门 潜在供应商

5. 利益相关者参与规格拟定和供应源搜寻的途径

采购人员早期参与：采购专业人员参与产品研发团队

正式委员会：调和来自多方面的矛盾，包括设计，工程，生产，营销，质量管理以及采购等 非正式参与：管理层强调所有部门都有责任多多考虑商业因素和技术因素

采购协调员：把非正式的参与正式化的做法，让采购员做联络官，协调沟通各事项。 6. 供应商早期参与的目的:

提供买方不具备的专业技术知识，提出建议，改善设计，降低成本。

供应商专业知识包括：材料规格；公差；标准化和品种减少；经济订购量以降低成本；包装和运输要求； 库存水品要考虑到前置期；双方流程协调提升产品质量和节省成本 7. 供应商早期参与的好处

短期：改善技术标准、提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本，从而实现组织短期收益。 长期：成为优秀的长期伙伴关系；加深采购者对于供应市场技术发展情况的了解，有利于未来的工作。 8. 供应商早期参与的缺点

局限性太大；买方依赖供应商；保密和安全方面的问题

第五节 供应商信息收集和验证（P22) 一、供应商信息获取途径：

1. 供应商调查问卷：供应商填写自我评估问卷，买方需要核实

2. 财务评估：分析供应商的财务报表和账目，或信用评级机构发布的分析报告 3. 检查供应商认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明 4. 现有客户的推荐、介绍、评估报告，表扬信等

5. 工作抽样：检查供应商产出的抽样样品、原型或系列产品 6. 供应商审计：也叫现场访问或产能调查 二、供应商信息获取方法的应用要领：

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1、 供应商调查问卷：

供应商填写调查问卷方法：

买方提出一系列相关领域的评估问题，供应商回答，买方对供应商的作答进行分析，分级为“完全批准”、“批准”、“有条件批准”、“不予批准” 2、推荐意见

使用推荐意见的目的：

获取一个第三方对供应商能力和绩效的看法，好不好打交道和其他一些自己感兴趣的问题 3、工作抽样

工作抽样的具体方法有：

向供应商索取样品用于评估

在现场访问的时候从供应商的生产线上随机抽取样品 尝试性地少量购买以了解供应商产品和服务的真实水平 对于服务提供商可以签一个小的测试合同或商定一个试用期 4、现场访问和能力调查 4.1、现场访问的目的：

核实供应商评估问卷所提供的信息

详细考察和讨论供应商设施、设备、人员、过程和产出

使采购人员与供应方负责经理或其他人员接触，后续出现交货或其他问题时需要他们的协作 4.2、能力调查包括：

技术和生产能力：运营，研发，维护，质量管理，工人培训 财务能力：财务指标，现金流，负债，盈利

商务能力：客户管理，订单管理，电子商务，分销渠道，前置期 环境能力：环境政策，环境管理体系 5、供应商资格认可 评估过程过后，一个或多个供应商获得正式认可能够满足采购者的标准和要求，因此有资格得到报价邀请或投标邀请，这称为批准供应商；批准供应商使用范围：可以针对一次性的投标项目；也可以列入批准的供应商名单

第二章供应源搜寻战略

第一节、供应商基础(P40) 一、多供应源搜寻/基础优化 1、多供应源搜寻优点：

在短缺或中断、需求未曾预料的高涨、供应商倒闭发生的时候组织还有多家关系稳固的、经过批准的供应商作为

替补。

供货环境发生变化的情况下，买方还可以获取好的价格，交易条件，创新性和灵活性 这一政策还有助于保持供应商基础的竞争力，促使供应源之间争夺合同 2、多供应源搜寻缺点

可能导致不必要的高采购成本：小额订单，更高的交易费和管理费用 错失与少数供应商密切合作提高竞争力的机会

造成浪费，保留了一些很少使用的供应商，造成了库存品类和数量的浪费 3、供应商基础优化的优点

避免多供应源搜寻的缺点和低效率

和优秀的供应链伙伴紧密、长期、通力合作获得潜在利益 确保有足够经过批准的供应商来保证供应安全 4、供应商基础优化的目的

最少的供应商并保证供应安全，获得有竞争力的价格和高质量的产品 5、供应商基础优化的缺点：（如果供应商的基础量过少，买方可能面临的风险）

依赖少数供应商，供应失败时缺乏回旋余地

供应中断：如罢工，技术问题或者自然灾害导致的供应中断 首选供应商失去友好与合作态度

首选供应商不思进取，不再具备竞争价值优势 被长期合作和投资的关系“绑架”，即便事实证明供应商绩效底下，文化、伦理和目标不匹配 丧失在市场上寻求新的有竞争力的供应商的机会 二、单/双供应源搜寻

1、单供应源搜寻适用范围（风险最大的供应商基础构成方式）：

总需求小不值得拆分订单，否则搬运和处理的单位费用太高

某一家供应商的声誉、质量、价格等方面的优势远超对手，实在没必要另找别家 供货所需的启动费用高昂，如工装、模具等支付费用不划算

供给有风险或匮乏。买方与其从若干供应能力低下且物不当值的供应商中选一个，不如敲定一个独家供应

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商

2、双供应源搜寻的好处

即获得供应狭小化的好处；又避免过渡依赖于一家供应商的风险 单供应源搜寻和双供应源搜寻面临的共同问题

问题：由于签订长期协议，可能会丧失创新和改进的动力

预防：确保供应商全力以赴；有效的管理绩效措施；服务水平协议；持续改进计划。 3、 单供应源搜寻和双供应源搜寻的目的/要点（又称：伙伴式供应源搜寻）

让买方集中注意力与选定供应商发展更具协作性、更增值的关系

它要求买方与选定供应商建立更加协作、更加专注的长期伙伴关系，以降低供应风险 三、伙伴式供应源搜寻

1、伙伴的定义：客户和供应商抛却大小之别，在共同认可的目标基础上长期合作，追求世界级的能力和有效性 2、伙伴式供应源搜寻适用范围： 客户对供应商支出巨大 客户面临着很高的风险

技术复杂性高，需要供应商先进技术

产品很重要很复杂，管理起来耗费时间，精力和资源

供应市场变化速度快，需要时刻掌握相关市场在技术和法律方面的最新变化； 市场受限，水平高，供应商数量有限，需要密切的伙伴关系提高供应安全性 3、伙伴式供应源搜寻的特性： 合作伙伴文化相互匹配

高度互信，从知识公开和分享到成本数据分享

双方认同供应链双赢理念，携手创造增值，打造竞争优势，共同获益 双方知识，资源和强势领域互补

明确共同目标和合理绩效，对供应链绩效做出评判 使用跨职能团队来提升协调性，以及持续改进

用全面质量管理哲学，实现质量最优以及持续改进高度系统整合

6、垄断的形成条件（独家供应源搜寻） 供应市场只有一家供应商；

市场准入门槛高，导致其他竞争对手无法进入 产品或服务没有相近的替代品

第四节、 供应源搜寻政策和战略(P59) 一、 自制还是购买：

1、自制和外购决策所考虑的因素：

购进产品和服务对于总成本的影响

自制品的竞争力和产能；获取和扩展他们的难度；将来是否能够继续获得 是否有合适的外部供应商

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把资源，知识以及技能留在企业里以备日后使用 把关键活动控制权交给外部供应商带来的风险 2、外包和分包决策所考虑的因素：

（分析）清晰的目标和可衡量的收益，经过缜密的成本效益分析 （选择）外包是一种长期的伙伴关系，因此需要严格筛选供应商

（制定）合同要缜密，风险、成本、责任划分要公正清晰，服务水平要清楚界定；服务水平，标准，关键绩效

指标要双方认可，有适当的奖惩促使服从和遵守

（执行）服务的提供和质量要按照服务水平协议和关键绩效指标应当进行持续、严格的监控，持续不懈的合同

和供应商管理，确保合同得到遵守，以及建设性的处理纠纷

（反馈）合同评审，合同履行中汲取教训，确定续签，修改还是另寻供应商 3

4、 外包适用的范围：

（1）非核心竞争力活动

外包后可获得的收益：

从专业供应商的专业知识，成本效益以及协同作用中获益 让企业可以发挥其核心竞争优势

不会因自身能力和市场风险的脆弱性而处于不利地位

企业可以利用其自身不具有(且因费用高昂而无力自行研发)的技术和运营能力 （2）外包供应商具备企业所需的竞争力和能力的活动

（3）从服务水平来看，外包可以带来更好资金价值的那些活动 二、本地还是国际：

1、供应源搜寻地理分类：

本地供应源搜寻；国际供应源搜寻；全球供应源搜寻

34、国际供应源搜寻出现显著增长的原因： 运输技术的进步，“缩小”了物流的距离以及相关的风险

信息和通信技术的发展让沟通、关系开发、交货追踪以及绩效监控不再受到距离的制约 贸易壁垒的不断降低，方便直接投资、货物和劳动力的流动

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供应源搜寻效率的提升：能够直接从世界各地寻找成本最低的供应商 国别或地区性供应因素

技术标准的统一化让我们能够买到标准化的零部件，相互兼容的系统 三、合适的关系

1、关系的种类（按亲密程度排序，从远到近） 现场购买：一次性采购，当时最合适的价格 经常性交易：与一组首选的供应商多次合作

固定或按需分批发货合同、框架协议或总括订单：与供应商签订一个时间段的供货协议 单供应源搜寻：把业务交给一个独家首选的供应商，体现高度信任和承诺 战略联盟：双方在某个领域中为长期共同利益展开合作

伙伴关系：双方在一系列事务上长期合作，协作进行问题解决和研发工作 2、如何选择合适关系所考虑的因素： 所采购物品的性质和重要程度

供应商的竞争力、能力、合作程度、绩效、双方互信程度 地理距离 伙伴的兼容性

组织和采购部门目标以及优先顺序 供应市场的状况 四、供应商转换：

1、供应商转换的原因：（P66）

现有供应商绩效或可靠性问题

准备续约的时候，一个供应商提供更有竞争力的要约

新供应商具有老供应商不具备的能力，能更好的抓住新出现的机会

风险度低，供应充裕，标准化程度高，与供应关系不密切，纯粹交易采购项目，在供应商价格竞争中转换

3、一定要转换供应商买方需要注意的关键点：

（1）对于将要续签的合同要提前打招呼，以便买方可以和关键利益相关者商讨续签和转换的方案

（2）事先做好转换计划和风险管理工作，包括合同条款、供应商的关键绩效指标以及给新供应商移交材料 五、联合采购:

1、联合采购的优点（P68)：

增强议价能力，获得价格折扣

建立框架协议，简化采购行政管理，降低交易与签约成本

各成员带来不同的专业技能、知识与关系网络，对特定品类的采购有助益 2、联合采购的缺点

沟通协调、工作人员发展、政策制定都要花费成本与精力 联合采购成员间又一个透明度的问题

联合采购谈判和决策的过程时间很长，效率不高，可能组织供应商和采购联合体交易 订单大，中小型企业无法获取，不适合社会可持续性及企业社会责任政策，压制创新 联合采购成员没有义务按照商定规格进行采购

非常大型的联合采购可能触犯那些旨在防止市场主导者滥用其市场主导地位的法律及法规（如恶意压价）

第三章供应商选择与合同授予的标准 本章小结：

第二节 、供应商评估和选择模型（P75） 一、供应商选择的八个角度

1、 财务：财务稳定性，通过指标和财务比率来衡量