人力资源管理 考试重点

第一章

人力资源概念：宏观-能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和；微观-特定社会组织所拥有的能够推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。

人力资源的特征（p6）：1、人力资源具有双重性：人力资源既有生产性，又有消费性。人力资源的生产性指人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定的条件；人力资源的消费性指人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。生产性和消费性相辅相成。

2、能动性：指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。

3、开发持续性：指人力资源是可以不断开发的资源，不像物质资源那样，形成最终产品之后就无法继续开发了。

4、时效性：指人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。

5、社会性：每个人都生活在一定的社会环境中，不可避免会受其社会文化的影响，形成特有的价值观念和行为方式，既有可能与企业所倡导的文化价值一致，也可能相互冲突。 人力资源的职能工作（p8）：人力资源规划、招聘和选拔；人力资源开发；薪酬和福利；安全和健康；劳动关系

人力资源管理的基本职能（p9）：1、获取：包括招聘、考试、选拔与委派；2、整合：使被招聘的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感；3、保持和激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作；4、控制和调整：包括评价员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策；5、开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向和道路。这五项功能密切联系，相辅相成，彼此配合。

传统人事管理与现代人力资源管理的联系与区别（p387）：

传统人事管理与现代人力资源管理代表着企业人员管理不同的发展阶段，传统人事管理基于传统工业经济条件下，为满足企业短期目标实现而产生，人力资源管理是基于后工业时代，为支持经济持续高速增长而产生。传统人事管理为人力资源管理提供了主要管理框架，人力资源管理弥补了传统人事管理的不足，其管理内容基本一致，都包括招聘、考核、培训、薪酬等活动，但在有的方面有着本质的区别。

第二章人力资源战略与规划

人力资源规划的含义（p39）：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净

需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。

人力资源规划的程序（p41）（了解）：1、收集人力资源规划所需的信息；2、预测人员需要；

3、清查和记录内部人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调；6、评估人力资源规划

人力资源规划过程的具体步骤（p43）：1、人力资源需求预测；2、人力资源供给分析（包括内在和外在劳动力市场供给）；3、平衡人力资源供需的考虑；4、人力资源规划方案制定；

5、人力资源规划的控制和评估

人力资源需求预测的方法（p44）：1、主观判断法：包括经验推断法、团体预测法（包括德尔菲法、名义团体法）2、定量分析预测法：包括工作负荷法、趋势分析法、多元回归预测法（不考计算）

人力资源供给预测的方法（p47）：1、人员替代法；2、马尔可夫分析法—基本思想：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

判断未来一段时间的人力损耗水平的方法和工具（p52）：1、人力损耗曲线；

2、离职率—传统方法：离职率=

更新方法：离职率=

3、人力稳定指数=

4、留任率=在某一期间离职的人数×在该期间的平均职工人数100%； 在某一期间离职的人数×该期间的累计在册人数100% 100% 现时服务满一年或以上的人数×一年前雇佣的总人数一定期间后仍在职人员×原在职人员100%

5、服务期间分析

平衡人力资源供求的措施（p54）：

1、 求过于供的情况：（1）改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求；

（2）使用不同类别的员工去达到企业目标，例如，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工，并立即予以训练；

（3）改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现

2、供过于求的情况：（1）计算不同时段出现人力过剩问题的成本；

（2）考虑不同的减员方法和减员成本

（3）改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；

（4）改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化

人力资源规划方案的制定（p55）：1、确定人力资源规划方案的目标；2、确定人力资源规划方案的战略；3、工作计划的定案；4、人力资源规划方案的预算编制

第三章职务分析与职务描述

职务分析的概念（P69）：职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。（职务描述书举例p90）

职务分析的基本术语（p70）（了解）：工作要素；工作职务；工作责任；职位（根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，也通常称做工作岗位）；职务（一组重要责任相似或相同的职位）；其他术语—职权，职业，工作族

职务分析的方法（p74）（了解）： 访谈法，观察法，问卷调查法，功能性职务分析法，资料分析法，关键事件记录法，实验法，工作秩序分析法，工作日记法

第四章员工招聘与甄选

招聘计划的编制建立在人力资源计划和职务分析两项基础工作之上。

试用期及期限（p108）：

员工招聘渠道（p109）：1、内部招聘—内部招聘的重要方式是竞聘上岗；2、外部招聘：广告招聘，人员推荐，校园招聘应届毕业生，职业介绍机构，招聘会，网络招聘

人员测评与甄选方法：

1、 面试法（p113）：

面试的类型：从面试的问题结构来分类：（1）结构式面试：要事先制定好所提的全部问题，然后一一提问；（2）非结构式面试：面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程式，针对每位应聘者所提的问题不同；（3）混合式面试。

从面试的组织形式来分类：（1）压力面试：在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性的，主考官以此观察应试者的反应；（2）BD面试：即行为描述面试，基于行为的连贯性原理发展起来的；（3）能力面试：关注应聘者如何去实现所追求的目标。

2、测评法（p120）（了解）：人才测评中心：一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。这种活动有一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。主要的活动是工作情景模拟测试，例如公文处理模拟测试、无领导小组讨论、企业决策模拟竞赛、角色扮演等。 效度（p135）：指实际结果与预计结果的符合程度。（真实性）

信度（p136）：指系列测评所得结果的稳定性与一致性的高低。（一致性）

第五章员工培训与发展

专业培训机构为企业提供的培训项目主要有两大类（p160）（了解）：操作技能培训（沟通技能、领导艺术、团队建设、目标设置、时间管理、资本运作、销售技巧、终端管理、职业生涯管理等）及知识和新理念培训（能力素质模型、学习型组织、虚拟组织、成功哲学等） 胜任力（p165）：也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些职位上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点。前提—冰山模型：冰山以上部分包括知识和技能，是外在表现，是容易了解和测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；冰山以下部分包括价值观、自我定位、驱动力、人格特征等，是人内在的、难以测量的部分，他们不太容易通过外界的影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性作用。 胜任力模型（p166）：1、确定绩效标准；2、确定出一组标准样本；3、收集数据；4、分析数据；5、建立模型；6、验证模型

职业生涯管理的概念（p172）（了解）：建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。

第六章员工绩效考评

绩效的性质（p193）：1、绩效的多因性：绩效的优劣不取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素影响，例如P=f（S，O，M，E），P-绩效，S-技能，O-机会，M-激励，E-环境；

2、 绩效的多维性：绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评；

3、 绩效的动态性：员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩

效好的也可能退步变差。

绩效考评的目的（p194）：1、订立绩效目标的依据；2、评估过往绩效；3、帮助改善现时绩效；4、员工任用的依据；5、员工调配和升降的依据；6、评估培训和发展需要；7、检验员工招聘和培训的效果；8、确定薪酬的依据；9、激励员工；10、协助决定员工职业发展规划；11、收集管理信息。

绩效考评的一般程序（p195）：1、横向程序：按考绩工作的先后顺序形成的进行过程。主要由以下环节：（1）制定考绩标准；（2）实施考绩；（3）考级结果的分析与评定；（4）结果反馈与实施纠正。2、纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序，一般为：以基层为起点，由基层部门的管理人员对其下级进行考绩，以及上级主管对基层管理人员进行考绩。

健全有效考绩制度的要求（p196）：1、全面性与完整性；2、相关性与有效性；3、明确性与具体性；4、可操作性与精确性；5、原则一致性与可靠性；6、公正性与客观性；7、民主性与透明度；8、相对稳定的原则；9、考评项目数量恰当原则；10、可接受性原则。 以上三个问题可能出案例分析题（尤其是目的和要求）

常用考绩技术中的量表考绩发（p210）是最简单最常用的方法，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）即可实现量化考评。

360?绩效考评（p217）（了解）：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。例如，考绩者可以是直接上级、间接上级、客户、供应商、下属、外聘专家、同事、公众等。

考绩的信度（p218）：指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久的时间内重复考核所测评的结果应相同）。考绩的效度则是考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。

绩效考核与绩效管理的区别（p221）（了解）：绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。（点与面的关系）。绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理；绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，绩效考评仅是绩效管理中的一个环节；绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高；绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。

关键绩效指标（p224）：是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。确定有效的关键绩效指标需要遵循SMART原则，即关键绩效指标必须是具体的（Specific）、切中目标的、随环境而变化的；必须是可测量的（Measurable）、量化或行为化的、数据是可获得的；必须是可实现的（Attainable）、只要付出努力变能达成的；必须是现实的（Realisitic）、可观察的、而不是假设的；还必须是有时限的（Time-bounded）。

平衡积分卡（p224）：将历史财务数据的精确性与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业实施差别化战略的绩效评价系统。平衡积分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度建立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。

第七章员工激励原理与实践

关于公平标准与分配原则的讨论（p253）（了解）：1、贡献律；2、平均律；3、需要律；

4、 市场供求律；5、资历律；6、工作条件律；7、风险律；8、代价律；9、投资回报律；

10、机遇律

员工组织承诺（p258）（了解）：由浅及深的三个层次：

（1）浅层组织承诺：接受和顺从组织的要求，以换取自身所需的资源，满足自己的需要；其行为是工具性的，与组织的关系是交易性的，态度是计较性的；

（2）中层组织承诺：员工开始敬慕组织的宗旨与目标，并接受其影响，保持对组织的依附关系，但在心理上还站在组织之外，自认为还是一个外人；

（3）深层组织承诺：员工自觉认同于组织，真诚接受其价值观，认为它是崇高的，值得为之奉献的，并将它内在化为自己的价值观，实现与组织的一体化，在利益上不再分彼此。 影响员工组织承诺形成的因素：个人因素、组织因素、环境因素

第八章薪酬设计与管理

薪酬（p270）：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬（包括绩效工资和激励工资），间接薪酬即福利和服务。

工资结构（p277）：指一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。

员工奖励（p288）（了解）分为个人层面（计件制、计效制、佣金制）、团队层面和公司层面（员工持股计划是企业激励员工最普遍的方法）

宽带薪酬（p300）：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。

薪点工资制（p303）：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为基准，按照员工个人或团队的实际贡献定系数，以结算工资总额定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。

第九章劳动人事法规政策（了解）

社会保险（p349）：包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险。

第十章人力资源管理发展新趋势（了解）

人力的二重性（p386）是资源特性和资本特性。

员工协助计划（EAP）（p388）：发展经历—职业戒酒计划、职业健康促进计划、员工协助计划、员工增强计划。