湖南高级经济师学习笔记(第一篇 管理)

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第一篇 管理

第一章 管理概述

第一节 管理的概念

一、管理活动是保证组织、通过作业活动有效实现组织目标的手段。

组织是指完成特定使命的人们，为实现共同的目标而组成的有机整体。

科学技术和管理成为推进社会经济发展的主要因素。

管理就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。四层含义：

1、 管理市服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动；

2、 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动过程；

3、 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判；

4、 管理工作是在一定的环境下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战和威胁。

二、管理工作的性质

1、 管理工作不同于作业工作；2、管理工作既是科学性又具有艺术性。

第二节 管理者的分类与技能

一、管理人员的分类

组织层次：高层、中层、基层

管理领域：综合管理、专业管理

二、管理人员的技能要求：技术技能、交际技能、概念技能

第二章 决策和计划

第一节组织环境及其分析

一、组织环境的构成：一般环境：政治法律、社会文化、经济、技术、自然

特殊环境：供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体

二、组织环境特征：环境的不确定性、所有行业的成长期、环境的竞争性、环境的合作性

三、环境竞争性的主要因素：行业内的竞争者、潜在竞争者、替代品、制造商、供应商、顾客（产品购买者）。

四、竞争实力强弱：1相对于行业平均水平的销售增长率；2、市场占有率；3、产品获利能力。

第三节 决策的一般原理

一、决策：人民做出决定、选中或抉择。

决策构成要素：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则

二、决策的有效性标准：决策的质量和合理性、决策的可接受性、决策的时效性、决策的经济性。

三、决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。

四、决策的类型：1、战略决策与战术决策。2、程序性决策和非程序性决策。3、个体决策和群体决策。

4、经验决策和科学决策。5、初始决策和追踪决策。

追踪决策特点：回溯分析、非零起点、双重优化

五、决策过程：1、发现问题；2、确定目标；3、拟定方案；4、比较和选择方案；5、执行方案；6、检查处理。 选择方案应处理好：统筹兼顾、要注意反对意见、要有决断的魄力。

六、影响组织决策的因素：环境、组织文化、过去的决策、决策者对风险的态度、决断的时间紧迫性（时间敏感性决策、知识敏感性决策）。

第三节 计划过程中的决策及其方法

一、企业经营决策的内容和过程主要涉及：组织宗旨、远景目标、战略方案以及支持这些具体目标和战术方案等内容。

二、有关宗旨的决策：经营理念、使命或经营范围。

三、好的远景目标至少经受住两种检验：适用性检验、可行性检验。

四、企业经营决策的方法：1、选择组织活动方向和内容的决策方法。2、选择在既定方向下从事一定活动的不同行动方案的决策方法。

五、确定活动方向和内容的决策方法

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1、SW0T分析法

Ⅰ型企业 增长型战略 Ⅱ型企业 扭转型战略

Ⅲ型企业 防御型战略 Ⅳ型企业 多种经营战略

2、 经营业务组合分析法

根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为：金牛、明星、幼童、搜狗业务。

3、 目标管理法

六、有关行动方案选择的分析评价方法

1、 确定型决策的方案选择法：量本利分析法、投资回报率评价法、现金流量分析法等；

2、 风险型决策的方案选择法：决策树、决策表。

3、 非确定型决策方案选择法。

第四节 计划的种类与制定过程

一、计划的作用：1、为组织稳定发展提供保证。2、明确组织成员行动的方向和方式。

3、为有效筹集和合理配置资源提供依据。 4、为检查、考核和控制组织活动奠定基础。

二、计划种类

1、战略计划和战术计划

战略计划：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略

1、 长期计划、中期计划和短期计划

2、 综合性计划和专业性计划

3、 指向性计划和具体计划

指向性计划：高层管理者、产品投入期、不确定性环境

具体计划：基层管理者、产品成熟期、稳定环境

第五节 计划工作的程序

一、计划工作的过程：1、收集资料，确定计划的基本前提条件；2、确定组织目标和实现目标的总体行动计划；3、分解目标，形成合理的目标结构；4、综合平衡；5、编制并下达执行计划

执行计划可分为：单一用途计划表现形式、工作计划、项目计划、预算

常用计划：政策、程序、规则。

第三章 组织

一、组织的含义：1、作为组织工作对象的“组织”。2、作为组织工作或组织职能的“组织”。3、作为组织工作结果的“组织”。

二、组织设计的任务

1、 职务分析与设计；2、部门计划和层次设计。3、结构形成 组织机构系统图 职务说明书

三、组织设计的原则

1、 目标至上，职能领先原则；2、管理幅度原则；3、统一指挥原则；4、权责对等原则；

5、因事设职与因人设职相结合原则

第二节 组织的基本问题

一、有效管理幅度影响因素有：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。

二、确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需考虑

1、经营环境条件和业务活动性质；2、组织的规模和空间分布广度。

3、决策的重要性和管理者的素质。4、方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。

5、组织的历史和领导者个性的影响。

三、过分集权的弊端

1、降低决策的质量和速度；2、降低组织的适应能力；3、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。4、降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。

四、集权和分权程度的标志：1、所涉及决策数目和类型；2、整个决策过程的集中程度。

3、下属决策受控制的程度。

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五、授权是由四个有机联系的环节构成

1、任务的分派；2、职权的授予；3、职责的明确；4、监控权的确认。

六、参谋职权的类别：建议权、强制协商权、共同决定权、职能职权。

七、业务流程重组概念四个关键的内涵：显著、根本 、流程、重新设计

八、正式组织的基本特征：目的性 正式性 稳定性

非正式组织的基本特征：自发性、内聚性、不稳定性

第三节 几种常见的组织形式

常见的组织结构形式：直线型、直线职能制、事业部制（通用公司副总裁斯隆创立）、矩阵组织形式（非长期固定性组织）、企业集团组织形式

第四节 组织变革

一、诱发组织变革和需要并决定组织变革目标防线和内容的主要因素

战略 环境 技术 组织规模和成长阶段

二、组织变革的动力 发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力

组织变革的阻力：人们反对变革、阻扰变革甚至对抗变革的制约力。

三、组织变革阻力的主要来源：个体和群体方面的阻力、组织的阻力、外界环境的阻力

四、组织变革的过程：解冻、变革、冻结

第五节 组织文化

一、组织文化是指组织成员共同拥有的，用来指导彼此行为的价值观系统。

二、组织文化的四个层次1、指标（故事、仪式、语言、符号）；2、行业规范（任务、社会）

3、基本价值观（绩效、人员）；4、核心假设。

三、仪式五种类型：通过、降级、表彰、更新、冲突减少、整合仪式。

四、组织文化的维度：创新、稳定性、人员导向、结果导向、轻松自在、注意细节、合作导向。

五、组织文化的类型

1、 学院文化、俱乐部文化、棒球队文化、堡垒文化

2、 创业文化、使命文化、家族文化、官僚文化

3、 群体文化、发展文化、等级文化、理性文化

六、组织文化的决定因素：创始人、民族文化、地区文化、产业特征。

七、组织文化形成过程：

1、外部适应：使命和战略、目标、方法、测量。

2、内部整合：语言和概念、群体或团队边界、权利与地位、奖惩制度。

八、组织文化的塑造

1、基本方法：管理者对事情的关注、领导者对危机的反应、角色示范和培训、报酬与晋升标准、招聘、选拔、退休、解雇的标准。

2、辅助手段：组织设计和结构、制度和程序、物质环境、故事和仪式、正式陈述

第四章 领导

第一节 领导与领导者

一、领导职能包括四个方面含义

1、 领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系；

2、 权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的；

3、 领导者能对被领导者产生各种影响；

4、 领导的目的是影响被领导者去实现组织目标作出努力和贡献。

二、领导的这种决定性作用具体表现三个方面

1、 沟通协调作用；2、指挥引导作用；3、激励鼓舞作用

三、权力来源和使用方式不同，可以将权力划分为五种类型

合法权力 、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召权力，归纳为两大类：制度权、与领导者个人有关的权力

四、权力使用三原则：慎重用权、公正用权、例外处理。

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五、领导素质：政治素质、业务素质、身体素质

第二节人性假设与领导风格

一、人性假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。

二、领导行为能否产生预期的效能，取决于：领导者、被领导者、领导工作的情境。

三、领导理论：1、领导特质理论；2、领导行为理论；3、权变领导理论。

四、领导风格：

1、 基于权力运用的领导风格分类

心理学家勒温：专制式、民主式、放任式

美国利克特：专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式

2、 基于态度和行为倾向的领导风格

双中心论：以任务为中心、以人员为中心

管理方格论：贫乏型、任务型、俱乐部型、中间型、战斗集体型

五、 领导风格对情境的适应性

1、 领导行为连续统一体模型：坦南鲍姆和施米特

2、 最难共事者模型：菲德勒认为：影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。三个方面情境因

素：领导者与被领导者的关系、工作业务的结构、领导所处职位固有权力。

3、 领导方式寿命周期模式：

命令式：高工作 低关系；说服式：高关系、高工作；

参与式：高关系、低工作；授权型：低关系、低工作。

第三节 激励与激励理论

一、动机形成有两个条件：人的内在需要和愿望、外部提供的诱导和刺激。

二、内容型激励理论

马斯洛：需要层次理论 生理、安全、社交、尊重、自我实现

赫茨伯格：双因素理论

工作本身的激励因素：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；良好的工作成绩而得到奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感

三、过程型激励理论：

1、 期望理论：弗鲁姆 激励力=效价×期望值

2、 公平理论

3、 强化理论：正强化、惩罚、负强化、忽视

第四节 人际间的信息沟通

一、沟通过程的四个基本要素：发送者 接受者或接收者 所传递的内容 传递信息的渠道

二、沟通过程步骤：形成思想、编码、通过某种渠道把信息传递给对方、接受、反馈

三、组织中人际沟通的方式

1、 方面、口头、非言语沟通及电子沟通

2、 正式沟通与非正式沟通

3、 下行、上行、横向、斜向

四、信息沟通网络形式：链式、轮式、丫式、环式、全渠道式

五、信息沟通的障碍：1、信息发送方面的障碍：技能、知识、态度、社会文化系统；2、信息传递的障碍；3、信息接收方面的障碍。

第五章 控制

第一节 控制的基本概念和类型

一、管理控制工作的目标：限制偏差的积累、适应环境的变化。

二、管理控制的特点：目的性、整体性、动态性、人性。

三、管理控制的基本类型：前馈控制、现场控制、反馈控制

四、管理控制的过程与要素：1、制定控制目标，建立控制标准；2、衡量实际工作、获取偏差信息； 4

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3、分析偏差原因，采取矫正措施。

第二节 制定控制标准

一、控制标准基本特性要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性

二、制定控制标准的过程：确定控制对象；2、选择关键控制点；3、制定控制标准

三、制定控制标准：统计计算法、经验估计法、工程方法

第三节 衡量实际工作

一、信息服务于管理工作需符合：信息及时性、信息可靠性、信息适用性

第四节 鉴定偏差并采取矫正措施

一、找出偏差产生的主要原因。

二、确定矫正措施实施的对象。

三、选择适当矫正措施。

四、有效控制原则

1、控制应该同计划于组织相适应；

2、控制应该突出重点、强调例外；

3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性；

4、控制过程应避免出现目标扭曲问题；

5、有效的管理控制需要将财务绩效和非财务绩效控制有机的结合起来；

6、控制工作应注重培养并组织成员的自我控制能力。

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