胡清平：律所薪酬制度研究报告

序言

从 2011 年 5 月份起,为了研究律师事务所的管理，我走遍了中国 30 多个城市,拜访了 中国300 家律师事务所,研究了美国 500 家律师事务所的发展历程,在中国历史第一次举办了四场大型的律所管理合伙人年会，发现大家最关心的问题就是律师事务所的薪酬设计，而且，每年在微信上被问最多的问题就是：律所到底是利益共同体还是价值观的共同体?

薪酬设计之于律师事务所的重要性不言而喻,但在开始阐述和讨论前, 我们先确定一些基本规则。首先,我们主要论述律所里法律人士的薪酬, 包括合伙人、主管律师、主办律师及协办律师(准法律人)。其次,没有哪一种薪酬制度是一成不变和包治百病的，说到底，薪酬设计为战略服务的。

鉴于中国律所薪酬设计不甚透明,我们主要以国外律师事务所的薪酬设计经验和方案作为参考来源。最后,本文对薪酬设计仅为管中窥豹,必有瑕疵,仅供参考。

1 君主制

律所里只有一人能规定其他律师的薪水。某个律师是整个律所的主要收入来源时，就会出现这种薪酬结构。通常,如果其他律师的实际收入能高于单纯依靠自己案源所获得的收入,这些律师就能容忍这种君主模式。这种模式一般要求律所预先设定出薪酬方案,而年终奖可以在年末已知律所全年盈利情况下再行调整。中国目前也有采用这种制度的律所,多见于专注于某一业务领域的律所。但这些专业领域,不是获利空间有限,需要以量取胜(如:劳动法业务) ,就是获利空间巨大,需要特定资源(如:IPO业务),否则难以长期使其他律师的实际收入高于单纯依靠自身案源创造的收入。

制度何时有效? 如果负责薪酬分配的是一个善良、公正的统治者并能让全员信服,君主制就能运作良好。单一决策者有助于提高效率。最好的情况是:其他员工有机会就自己对律所的贡献与成就,以及自己对薪酬和职权的期待及愿望与决策者恳谈。而如果决策者能告知全体员工自己全年的期待和决策标准并严格遵循,也将有助于该制度的良好运行。一旦员工对薪酬不满意,决策者就要站出来说明自己的决策理由,并让全员知道怎样表现才能保证明年的高薪。

制度何时失灵? 一旦有其他律师也变成了律所吸金者,而统治者又对沟通和公正问题处理不佳,该薪酬制度就运转不灵了。换句话说,如果其他律师不信任统治者,那么等到这些律师能够自力更生,他们就会展开内斗甚至离开律所。

问题常常出现在统治者认为律所归自己所有而非同属于大家的情况下。他甚至可能根本意识不到,这样的想法会使他慢慢变成独裁者。这种律所的人员流失率极高,且缺乏忠诚度和团队意识。此时,如果有一批律师成为了律所的吸金者,就会引发一场政变,独裁者要么下台要么分权给这些律师。此时,律所就应当采取新的薪酬制度。对于实行君主制的律师事务所,不宜采用吸纳横向人才的方式(即从外部挖人,外部挖人通常要支付更高的薪水才能吸引人才),而空降人才的薪金容易打破现有人才的薪酬结构。

2 平均分配制

全体合伙人会均分律所的收益。这种制度通常适用于两三位同批次且本身是朋友关系的律师,并同意组建合伙关系的律所。在中国,平均分配制广泛适用于初创期的律所,或者专门从事某种业务的律所。

制度何时有效? 只有在律师们的业务能力、包容性以及职业道德水平大致相当时,这种制度才能奏效。这些合伙人通常从事相同或相似的业务领域。他们通常也会一同分担律所的管理和行政职责。

这一制度的优势在于简单,让计算薪酬和避免细节问题上的争议变得更容易。同时基于水涨船高的原理,这样的制度也能促进团队工作和交叉销售。

如果律师们的执业领域不同,比如说一个负责诉讼一个负责商事交易, 这样他们就能共同分担经济循环的风险。通常商业交易在经济形势好且诉讼少的时候会有一个剧烈增幅;而经济下行、诉讼频发的时候,交易就会锐减。短期业务暴涨的律师们应当具有长远眼光,要当心在下个经济循环中遭遇惨败。

制度何时失灵? 这种薪酬制度并不常见,它只适用于律所创建的头两年,因为此时律所只有两三名律师,要彼此团结维护大局。小型企业无法确定自己卖出产品中谁的贡献最大。如果制造者不制造出这个产品,再好的销售人员也“难为无米之炊”,反之亦然。所以他们之间均分利益一般不会引起太大争议。而在专业服务机构里,提供服务的人通常也是产出服务的人,因此邀功对合伙人而言轻而易举。如果彼此的创收能力有差距,合伙人之间就会产生一定的摩擦。管理和行政权力没有均分也会产生摩擦,因为处理行政事务会挤占服务客户的时长,也会减少业务量,所以大家都不愿参与管理工作。一个合伙人即使在某项管理职责上花再多时间,也无法在计费时长这种一目了然的指标上反映出来,所以其对律所的贡献也就难以评估。这个制度在合伙人价值观不同或生活方式不同的时候也不适用。举个例子,工作狂一般不愿意和那些早早下班去打高尔夫球、听钢琴演奏会或执着追求工作与生活平衡的律师们均分利润。

3 执行委员会专治制

在大型律师事务所中,君主专治演变为执行委员会专治。此时一个稳定且可预知的执行委员会就等同于单一君主制。执行委员会的成员通常都是创始合伙人或律所里最资深的律师。目前大多数律所采用了这一制度的改良版。

制度何时有效? 如果执行委员会的整体效力与单一君主制相仿,而单一君主制可以在律所中良好运作,那么执行委员会制度在律所也能奏效。另外,执行委员会的成员必须具备包容的价值观,这样他们才能在彼此的薪酬问题上达成一致。律所的律师越多,这个非常主观的薪酬制度对信任度的要求就越高。

制度何时失灵? 委员会模式依然有单一君主制的各种缺陷。因此,如果执行委员会要进行“团队思考”,各委员就要共享看法并知晓彼此需求。他们要与其他合伙人保持联系,有责任回应大家关心的内容,并准确判断全员对律所的贡献,这样才能保证执行委员会制的成功。

一旦有大批律师成为律所的吸金者并开始挑战权威,这一薪酬制度就会分崩离析。高级合伙人可能会因为年龄增加和交际减少而业务量减少。尽管他们不愿克减自己的利益并放权给年轻律师,但创收能力才是王道。

为了防止制度失灵,资深合伙人需要为执行委员会引进资历较浅但工作效率高的合伙人。执行委员会必须有明确的换届制度。

4 论资排辈制

这一模式通常适用于大型、稳定且体制完善、客户众多的律师事务所。这种制度对资深律师更有利。通常,同一年升为合伙人的律师是同一等级, 享有同等薪资。同一等级的合伙人在升任下一等级前的利润分配是以全体为单位的。最高一级合伙人与最低一级合伙人之间的价格差距并非天壤之别——但 3:1 或 4:1 的薪酬比依然常见。国内采用纯论资排辈制的律所很少。

制度何时有效? 这一制度只有在律所成立多年,且客户的服务需求涉及多个法律实践领域的情况下才能运行良好。在此情况下,客户会与所里许多律师形成稳定的服务关系。律所服务于某家 500 强企业的时间可能远长于任何一位律师服务某个客户的时间。总之，这种模式需要有长期稳定的机构客户。

目前而言,必须是非常成功的律所才能驾驭该种薪酬分配制度,因而使用这种老派薪酬模式的多是全美前 100 名的律所。如果大家都赚得盆满钵满,就不会有人去计较那些小差别。而且从理论上讲,为了更高的收益,全体合伙人也会努力创收。

这一制度的支持者宣称,该制度同平均分配制度一样,通过奖励全体而非重点培养个体的方式促进团队合作和权力分配。这种制度能消除合伙人间因业务拓展量、计费时长、管理耗时量、客户关系维护贡献力等诸多问题产生的冲突。同时,该制度还能简化薪酬计算,节省管理时间。

制度何时失灵? 这一制度若适用于那些不那么成功的律所则容易造成人才流失。一个非常成功的律所,其重量级人物可能满足于一两百万美元的收入,且乐见合伙人之间的相对控权(制衡)模式。(之所以说“相对”,原因在于律师是一个充满竞争意识的团体,大家总能找到挑战等级制度的方法。这一点,各位律所管理人应该深有体会。)一旦律所的合伙人薪酬(PPP)显著下滑或低于同类律所,则重量级人物就可能被重磅挖走。如果客户未与律所形成稳定的合作关系,则这些重要客户可能会被一并带走。

同样的道理,如果律所想聘任一些声名赫赫的律师,想要大举进军某一领域,这种制度就不够灵活,无法调整薪酬以适应此种特殊情况。这跟君主制不宜招揽横向人才的道理一样,打破现有薪酬体系必然导致内乱,除非同时涨薪。但同时涨薪可能无法满足部分空降者优人一等的心理。因此,论资排辈制更多会以律所整体平台和内部业务量来吸引新合伙人的加盟。

论资排辈的薪酬制度容易导致合伙人滋长自满情绪,缺乏变革动力,习惯于重复自己一直做的事情甚至不太情愿继续这样工作。大多数律师会注重法律实务的修炼而非业务拓展,尤其是在未接受“吸金”培训的情况下。当前市场形势下,律所不能一味依靠名声等待客户自己找上门。许多采用论资排辈模式的律所基于不想采用会折损信任、打击士气以及伤害感情的严厉措施,而无法“请走”表现不佳的合伙人。这在另一种修正版薪酬模式下,表现不佳的合伙人会依据业绩得到对应薪酬,并可能对这样的效益权衡制工资相当满意。

5 改良版论资排辈制

许多律师事务所都对论资排辈的薪酬制度进行了改进:设立一个委员会就个人表现进行奖惩。这样的改进可以帮助律所拓展业务,提高生产效率,招募、培训并指导律师、管理人员,还有助于维护客户关系。这就可以灵活调整表现不佳的合伙人薪酬水平,而不必非得将其踢出合伙人梯队。

有的律所可能通过让某个合伙人升职早于同梯次合伙人或对某个合伙人惩以降级来实现改进。也可能会设置一个“小金库”或协议后置提成,这样就能奖励那些表现上佳的合伙人(效果等同于涨薪)。

制度何时有效? 通常情况下,一旦合伙人薪酬方案中加入了主观因素,该制度的成功就要仰仗于对薪酬决策者公正性的共同信赖。薪酬委员会须提前公布预期与标准,务必保证与各个合伙人保持全年联络。这样有助于委员会了解那些不能简单体现在每月工作报告中的出色表现;也有助于区分这个合伙人到底是“懒虫”还只因为健康、个人原因或客户生意不景气而造成的暂时性表现欠佳。

在这一制度下,薪酬委员会可以通过奖励良好表现的方式引导律所的发展方向。如果律所想进军新业务领域或为保持竞争力在其他市场设立办事处,管理人员也能保护并奖励那些为改善律所状况而承担了更大风险的律师。这一设计也为横向引进顶尖或有大量案源的新合伙人提供了可变通的空间。如此律所也可为招揽合伙人开出更具诱惑的薪资,而不必担心聘请到的合伙人名不副实,因为他们手中握有薪资和级别的调整权。

制度何时失灵? 如果薪酬委员会由一群类型相同的律师组成,这些委员就难以对其他领域的律师进行准确评判。通常薪酬委员会都由一批资历最老的律师组成,当初他们在发展客户时订立的制度可能与现在截然不同。他们可能无法体会女性为克服开发业务的障碍付出的巨大努力,也无法体会年轻律师所面临的残酷竞争。律所中业务量最多的团队往往比业务量少的团队更受重视(也就能获得更多奖励)。薪酬委员们作为一个正常人,其评判标准也可能受到私交或个人喜好的影响。

薪酬委员会当然愿意采用那些易衡量的指标作为评判依据,比如计费时长和创收额度。但这样可能就没法充分奖励或惩罚那些对律所发展造成影响的行为。委员会应当就律师指导、律所经营、业务开发以及提供法律援助服务的奖励制度作出书面规定。还应评估下属的跳槽可能性、性格缺陷等可能影响律所发展的因素。

如果合伙人之间的价值观大相径庭、盈利能力也天差地别或是出现强有竞争力的“黑马”,改良版的论资排辈制度即会失灵。如果黑马的薪水远高于其他律师,那么此项制度将不再适用。

律师通常都很短视,期待一年良好表现后就有高薪,不乐意分担跷跷板另一端的业绩不佳的群体压力。这样的矛盾心理给薪酬委员会带来很大压力。

6 论功行赏型(提成制)

每个律师的薪酬都是基于其为律所创收多少而定。通常会有一套费用支出的计算方法,而扣除开销之外剩余的利润就要按照创收能力分配给律师。有的体制通过预先拨付固定或可预知费用的方式(如出租或分担员工工资),规定了每位律师的固定管理费用。如果律师的支出或花费额超过了已减去支出后律所规定的数额,则直接与其业务拓展费、退休金计划及其手下员工或律师的工资挂钩。在该模式下,律所更像是个有分成协议的办公室而非合伙关系。

很多类型的论功行赏制都会规定风险分担问题。律所的利润分配取决于合伙人近几年(通常是2到4年)的平均创收情况。该平均计算法一定程度上避免了收入波动过大的问题,让处于跷跷板高端的合伙人援助处于经济周期性衰退或暂时性危机的跷跷板另一端的合伙人。不过,收入水平主要还是取决于律师的计费时长或创收。

制度何时有效? 论功行赏制可能是诸多方案中唯一能够完全独立运行的制度,十分适合顶尖律师团队。即便个别合伙人的贡献没那么大也能从中获利,因为顶尖律师们的存在已然让整个所声名远扬,为律所开拓了市场,也通过高收益维持了律所的财政。这一体制在那种合伙人较少的小型律所屡见不鲜。在这种律所中,每个律师基本上都忙得不可开交。

论功行赏制比论资排辈制更适用于拥有律政明星或诸多横向合伙人的大型律所。律政明星或许不认可或不愿分享这一体制下难以量化的贡献率;而横向合伙人由于入伙时间较短还未建立深厚的信任,因此也不认同。该制度有利于律所留住高产律师。一旦律师在所内遇到难以解决的纠纷,这一制度将能最大程度地化解纠纷高发区的冲突。即便律所里有“青年天才”合伙人,即便其创收能力在改良版的论资排辈制下也能很快超过同级合伙人,论功行赏制仍能从容应对。

制度何时失灵? 但遗憾的是,论功行赏制下的律所对内部推荐没有奖励,不鼓励交叉销售的行为。但在改良版的论功行赏制中,律师引进了新案源,即使自己不做这单案子,也能得到奖励。但在多名律师共同联络新客户时,在谁分大头问题上就容易发生冲突。论功行赏制没有惩罚高薪律师糟糕表现的机制,因而经常会奖励那些自我中心主义的行为。该制度也会让那些从事共同利益行为(比如培训和管理律所)的律师们付出额外金钱,因为没有相应的奖励机制。

有些律所试图通过在合伙人和团队主任律师基本薪资基础上增加津贴的方式来解决上述问题。但论功行赏制的律所文化会不重视管理行为的价值,所以管理人员很少能得到足够津贴,还要为常年维护现有成果(如知识产权等)而自掏腰包。

我们见过因为管理人员的薪酬问题而“功亏一篑”的律师事务所。在奉行论功行赏制且有循环管理团队的大所中,管理合伙人在结束管理阶段 有出现其创收再也回不到管理前全职实务时期的水平的情况。毕竟耗费了 2 到 5 年的时间专注于律所管理,而没有继续经营客户关系和提升自我业务水平,马上上手接业务会让其有“一夜回到解放前”的感觉。即便有的 律所会在管理合伙人回归全职实务时给予 2 年补贴的宽限期,这也远远不足以弥补其损失。

7 三分制

合伙人分成案源开拓人(Finder)、业务主管人(Minder)和项目主办人(Grinder)。案源开拓人负责拓展客户,业务主管人负责维护客户和管理项目,项目主办人负责为具体项目提供对应的法律服务。

三类合伙人各行其职,按照各自贡献率获得案件提成。三者之间的比例大小取决于律师事务所所处的发展阶段。在律所发展前期,对业务和客户的需求较为突出,案源开拓人和业务主管人所分比例应较大,但总计一般不超过 66%,但如果项目主办人(Grinder)是实行授薪制,则可能会 大于此比例。而律所的发展壮大,项目主办人(Grinder)获得的比例会越来越高。该制度最大的好处在于:对律所发展每一阶段的考核对象一目了然,合伙人也清楚各司其责,对自己的收入心知肚明,这样能减少相互埋怨。但也会造成团队合作氛围的缺失,对非创收性业务的忽视。如果三者合为一体,则演变成提成制。

8 积点制

按点数来衡量合伙人年资、创收、客户拓展和所内工作等方面贡献率的一种制度,是公式制的一种改进版。积点制的核心是设定起积点、合伙人评审标准和确定合伙人评审方法和主体。

9 团队建设制

在这一体制下,通常合伙人收入的50%取决于律所总利润,40%取决于所在部门或团队的业绩,剩下10%由个人业绩决定。该制度最大的好处在于简单直接、标准客观化,很大程度上削弱了个人因素的影响,更不会造成客户囤积现象。不过,如果团队中存在资历尚浅或者能力较弱的合伙人,则可能会引起一些问题。

10 公式制

在该制度下每位合伙人能从全部可支配利润中获得多少,遵循计算公式:该级别合伙人的底薪占所获收益的 35%,其创造的价值占 65%。美国律协的调查报告显示,拥有 20 名以上律师的事务所中只有不到 10%会 使用公式制。而采用的律所认为:由于该制度使用公式进行分配,恰恰减少了关于薪酬的争论。但反对者认为单一公式制的缺陷在于:合伙人创造的价值五花八门,并非2到4个简单指标(如经济效益、计费时长)就能全面概括。由于评价指标的僵硬性,目前国外纯粹适用公式制的律所不多, 但结合其他薪酬分配体制使用的情况非常多见,尤其在论资排辈型的律所中。