集团企业管控Word

　　集团企业管控曲 海 燕 2010年3月30日

　　从一个案例谈起

　　A公司15年前从无到有，目前发展到60亿的营业规模，但是 董事会的三个合伙人即陷入苦恼当中： 问题起因： 显性需求：公司需要实施ERP系统，但组织结构不清晰，公 司新设了一个异地公司，由总部代管还是授权当地管理没有 达成共识。 经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因 1)3人对公司未来发展的方向和业务模式有重大分歧 2)3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识 3)因此对组织设置和管控模式无法达成共识

　　问题1:

　　这个企业面临的问题实质是什么？ 涉及哪些方面？

　　结论

　　集团管控模式的问题，不单涉及组织 权责，而且与公司战略、公司治理、 组织架构、管理文化有关，它是一个 系统的、综合性的问题。

　　集团企业分类参股 股权结构 控股 1 、资本视角

　　风险投资 实业投资

　　控股 股东国有 资本属性 民营 外资 农业 工业 商业

　　投资 组合核心 企业一元化 相关多元化 非相关多元化 2、战略视角

　　3、行业视角 建筑业 物流服务业 其它服务业

　　集团企业管理特征比较内容1、公司战略

　　集团企业特征公司、SBU、运营三个层次的战略框架。 对于SBU级战略要分业务板块一一制定

　　单一企业特征单一的战略描述

　　2、公司治理

　　除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级 二级委托代理关系 委托代理关

　　系。受公司法约束治理结构更复杂。 考虑多公司间的资源共享和战略协同; 集团与下属企业的集分权关系权衡; 部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系 集团财务更加关注出资人财务和经营者财务 财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强 集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并 组织结构设计和管 控相对简单

　　3、组织管控

　　4、财务管理

　　单一法人相对简单

　　5、人力资源

　　人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、 单一组织的人力资 人力成本、核心人才、能力提升等职能 源管理 考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡 平衡集团整体供应链运作的效益和效率 通常会对集团内部供应链进行重组 本质是一条供应链

　　6、供应链运作

　　集团企业战略、组织和运营的关系方向性因素 愿景、目标 核心价值观 战略框架

　　战略

　　结构性因素 组织架构 组织 职能定位 组织文化 领导风格

　　运营性因素 业务流程 信息管理 运营 技术研发 人力资源

　　中国集团企业在管理方面存在的主要问题1、大而全、过度多元化 2、资源整合优势发挥不足 3、业务关联性差

　　产业 结构 组织结构

　　1、组织结构不能支持战略 2、总部与子公司定位不清职能分散 3、总部管理过度，控制不足 4、多头领导和管理真空并存

　　治理结构

　　1、所有者缺位激励约束机制不健全 2、股东会、董事会、经理的角色重 叠，职能弱化，监管虚化 3、政府对集团企业行政干予过多1、战略规划短视，跟风易变 2、战略没有差异性，贪大务虚 3、战略与运营脱节，没有实现性 4、子公司间战略协同不足

　　战略结构

　　第三层次 战略保障

　　公司治理、管控模式、组织结构 a)明确决策、资源配臵权责、建立监督和激励机制 b)明确组织在战略执行中的角色功能 c)明确组织间的协作关系流程制度(管理流程、业务流程) a)清晰、高效、务实的业务流程 b)严谨、风控、规范的管理流程 绩效管理 a)将战略转化为组织直至全员的行动，并确保实施

　　第四层次 战略实施组织绩效管理 公司战略目标 年度经营计划 员工绩效管

　　理 人力资源规划 年度工作计划

　　预算指标SBU/子公司/部门

　　工作目标项目计划、工作计划、业绩目标

　　财务核算

　　绩效评价

　　员工绩效

　　工作过程 能力、态度、资源

　　预算控制

　　成果衡量 工作量(价值、时间) 工作质：有效地创造价值

　　问题3:

　　如何理解公司治理？

　　第三部分 集团公司治理结构 集团公司治理结构的特点 集团公司治理结构内容

　　IT系统实现集团公司IT治理 中国集团公司治理结构存在的问题 完善集团公司治理的路径 国内上市公司典型的法人治理结构

　　集团公司治理特点-多级委托代理关系股东 股东大会权力机构

　　监督机构

　　监事会第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离

　　公司董事会

　　决策机构

　　(集团)公司(经营者)第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营

　　执行机构

　　子公司董事会 经济人假设 信息不对称 内部人控制

　　子公司(经营者)

　　集团公司治理存在更多层的委托代理关系

　　集团公司治理结构外部治理社会环境 经 理 人 市 场 市场环境

　　内部治理内部治理

　　法 律 法 规

　　社 会 舆 论

　　文 化 传 播

　　资 本 市 场

　　产 品 市 场

　　劳 动 力 市 场

　　股 东 大 会

　　董 事 会

　　监 事 会

　　高 级 经 理

　　治理机制用 人 机 制监 督 机 制 IT 治 理 激 励 机 制 破 产 机 制

　　公司治理框架 1、治理结构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制

　　国内上市公司典型的法人治理结构股 东 大 会 权力机构

　　董事会、董事长监 事 会

　　专业管理委员会战 略 发 展 委 员 会 经 营 管 理 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 投 资 管 理 委 员 会

　　董秘办

　　……

　　决策机构

　　总经理

　　其它机构

　　执行机构

　　公司经营管理活动图例： 领导关系 监督关系

　　监督机构

　　中国集团企业在治理结构上存在的问题(1)企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存 (2)企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人， 没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理 链条最长而代理成本最高，效率最低。 (3)缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。 (4)董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、 “形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。 (5)以市场为基础的外部治理机制发育不全

　　外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者 进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表

　　现在以下三 方面： a)银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。债权人在公司治理结构中的作用 没有得到应有的尊重和发挥。 b)公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于 部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。 d)经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能 够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。 e)产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性 不对等。 (6)公司治理的法制环境不完善

　　IT系统可实现集团企业的IT治理信息成本

　　管理成本

　　代理成本

　　信息成本(IT) 集权 分权

　　有IT的集权度

　　没有IT的集权度

　　最佳组织集权度=Min(信息成本+代理成本)1、IT系统可以通过信息共享降低信息成本(生成、传递),减少信息不对称风险2、IT系统可通过管理透明降低代理成本(设计、维持、激励、控制),减少内部人控制 结论：在一定管理成本下IT系统可大大增加组织集权程度，在保证效率的前提下降低管控风险

　　问题4

　　集团组织架构主要有哪几种？

　　第四部分 集团企业组织结构 集团企业组织结构类型和特点 组织设计的一般原则 集团战略与集团组织结构的关系 集团管控程度与组织结构的关系 集团组织结构选择的权变因素 集团组织结构选择对战略的影响