公司集团化管控v7.0Word

　　公司集团化管控

　　盛高咨询(上海)

　　2016年4月12日

　　集团化管控1.集团化管控基本概念① 公司集团、母公司、子公司、集团化管控 ② 公司集团的基本特征与结构形态

　　③ 公司集团化的价值④ 集团化管控的分类 ⑤ 集团化管控的特征

　　⑥ 母子之间的组织管控模式

　　2.集团化管控思路研讨

　　公司集团化管控

　　公司集团、母公司、子公司、集团化管控1. 公司集团：指由公司组成的、成员之间具有某种“控制—受控”(注：这种控制与受控关系既可以通过股权联系而形成，也可以由非股权因素而形成，例如，通过合同，一个公司自愿的将自身置于另一个公司的控制之下，使 自己成为受控公司。)关系的、不具有独立法律人格的公司群。

　　2. 母公司：在集团中处于控制地位的公司，或称之为控制公司； 3. 子公司：在集团中处于被控制地位的公司，或称之为受控公司。

　　4. 集团化管控：母公司通过表决权、合同或其他方式，直接或间接地指导子公司的管理和政策的过程。

　　公司集团化管控

　　公司集团的基本特征与结构形态 多法人 公司集团不具有法人资格 但组成单位均有法人资格

　　多种联系纽带 主要是由控股、参股所产生的资产纽带相联系 也可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系纽带

　　多层级组织 核心层、紧密层、半紧密层、松散层

　　多样化经营 一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经 营风险，公司集团往往横跨几个经营领域或行业

　　多功能 生产经营功能 科研开发功能 贸易流通功能等 公司集团化管控4

　　公司集团的基本特征与结构形态直线型 A公司 B公司 A公司 C公司 变异金字塔型

　　B公司基本金字塔型 A公司 B公司 D公司 E公司

　　C公司

　　C公司

　　F公司

　　D公司

　　E公司

　　F公司

　　G公司

　　公司集团化管控

　　案例：斯威特系

　　公司集团化管控

　　公司集团化的价值公司集团创造价值的四种模式：1. 母公司加强对单个子公司的影响； 2. 母公司对下属子公司之间的横向行为施加影响，体现整合价值； 3. 母公司为子公司提供职能领导和高效的服务； 4. 母公司通过改变集团内产业组合的结构来创造价值。

　　公司集团化管控

　　案例：亚洲锁王——温州强强集团2003强强集团

　　五 洲

　　坚 士

　　宝 得 利

　　霸 力

　　华 光

　　金 马

　　金 得 利

　　康 佳

　　公司集团化管控

　　母子公司间的关系母公司 法平 律等 关的 系 母 公 司 子 公 司 孙 公 司

　　子 公 司

　　孙 公 司 子公司

　　单向的出资关系

　　母 公 司

　　业包 务含 关的 系

　　公司集团化管控

　　注：母公司与子公司之间不是行政隶属

　　的管理

　　子公司享有独立法人财产权 子公司独立行使民事权力 子公司独立承担民事责任 母公司不是子公司的行政管理机构 母公司一般不直接干预子公司日常经营

　　集团活动必须坚持平等竞争效率原则 集团活动必须依据法律章程和合同进行

　　公司集团化管控

　　集团化管控的分类 基于实现控制手段的分类： 借助于表决权的控制 合同控制 其他控制

　　基于控制手段多少的分类： 单一控制

　　复合控制：同时实行了借助于表 决权的控制和合同控制。

　　基于持股比例的分类： 直接控制 间接控制(注：间接控制中的中 间公司，因不具有最终的控制权， 俗称“稻草人”公司。)

　　基于持股特征的分类： 单项控制 双向控制：交叉控股。

　　基于控制程度的分类： 绝对控制

　　基于“控制-受控”关系建立 的基础的分类： 法律控制：存在借助于股权的控 制或者合同控制； 事实控制：“控制-受控”关系并 不存在借助于股权的控制或者合 同控制，但关系事实成立。

　　相对控制：在借助于表决权的控 制和合同控制中，均可能出现相 对控制，如在控制合同中，双方 约定一家公司仅仅控制另一家公 司的部分事务(市场营销、商标 使用等),此种情况为合同控制 中的相对控制。

　　公司集团化管控

　　集团化管控的特征 控制是行使权利、施加影响的过程； 控制作用于受控主体的管理和政策，并非对受控主体 的任何行为都全面地进行控制； 控制可以直接作用于受控主体，也可以间接作用于受 控主体，如母公司通过子公司对孙公司的控制为间接 控制； 控制的法律依据在于表决权、合同或其他因素。

　　公司集团化管控

　　母子公司之间的组织管控模式没有组织的安排或者说脱离组织的保障，公司集团化管控 不过是空谈；集团化管控需要有与产权结构相适应的组织 管控模式匹配才能落地。母子公司之间有四种组织管控模 式较为典型：

　　1.行政控制型 2.平台控制型 3.参与控制性 4.资本控制型公司集团化管控13

　　行政控制型组织管控模式这种模式的最大特点是高度集权。母公司通过全资投入子公司，或者 通过兼并等方式，获得对子公司的绝对控制权，从而实现对子公司的 直接而全面的控制，作为独立法人的子公司没有独立的决策权。 母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，包括对子公司的人事 任免、财务、投资及经营活动的各方面进行控制，子公司由总经理总 负责。母公司 子公司甲 子公司乙 子公司丙公司集团化管控母公司总经理 母公司人事部 母公司财务部 母公司产品部

　　子公司

　　总经理

　　子公司人事部

　　子公司财务部

　　子公司产品部

　　子公司总经理

　　子公司人事部

　　子公司财务部

　　子公司产品部

　　子公司总经理

　　子公司人事部

　　子公司财务部

　　子公司产品部

　　行政控制型组织管控模式行政控制型组织管理模式的优点： 母公司对子公司直接对口控制，控制力度大； 信息对称，母公司能及时全面掌握子公司的经营状况与财务状 况；

　　组织结构稳定且规范化程度高，便于母公司统一调配集团内的 各种资源，形成强大的合力。

　　公司集团化管控

　　行政控制型组织管控模式行政控制型组织管理模式的缺点： 母公司的资产风险大； 由于子公司的经理层权利弱，生产经营的积极性难以调动，且 容易导致本位主义； 纵向指令线路较多，横向协调工作量大，管理成本较高。

　　对策：

　　1. 注意对子公司经理层的激励；2. 母公司的职能部门在制定政策、发出指令时要注意与其他职 能部门的政策相互协调，减少不必要的横向冲突。

　　公司集团化管控

　　平台控制型组织管控模式举例：母公司全资或以可以控股的资金投入，在销售本集团产品的地 区设立销售子公司，并全面控制这些子公司的人事、财务、市场策划 等经营活动，即子公司只能按母公司的统一安排销售母公司属下的产 品事业部生产的产品。子公司为整个公司集团提供销售平台，各地区 的销售子公司构成一个完整的销售网，是母公司销售产品回收资金实 现市场价值的关键环节。销售子公 司甲 销售子公 司甲 销售子公 司甲 销售子公 司甲

　　母 公 司销售子公 司甲 销售子公 司甲 销售子公 司甲

　　公司集团化管控

　　平台控制型组织管控模式平台控制型组织管理模式的优点： 集团生产的产品可以直接面向市场，降低整个集团的销售成本； 公司集团的产品事业部能通过销售平台直接得到市场对产品的 反馈信息，从而使生产与市场紧密结合；

　　管理层级少，管理跨度小，便于母公司统一指挥运作。

　　公司集团化管控

　　平台控制型组织管控模式平台控制型组织管理模式的缺点： 由于各销售子公司的主要决策权集中在母公司，容易造成子公 司的营销能动性不足； 母公司承担的风险大； 子公司与母公司的利益目标容易产生冲突。

　　对策：1. 母公司应充分关注对子公司的激励； 2. 加强产品事业部与子公司之间的协调。

　　公司集团化管控

　　参与控制型组织管控模式特点： 子公司的经理层人员必须是子公司的股东，经历层人员与母公司之间的关系 既不是任命关系也不是纯粹意义上的委托代理关系，在一定程度上实现了所 有权与控制权的

　　统一，对经理层的激励作用很大。在这种控制结构中子公司 的董事会十分关键，母公司与子公司对重大经营问题进行决策时，只能在子 公司的董事会上协商解决。 子公司经理层 母公司

　　股东会

　　董事会 经理层

　　监事会

　　子公司 公司集团化管控20

　　参与控制型组织管控模式参与控制型组织管理模式的优点： 对子公司经理层的激励作用大，经理层有强大的经营动力； 母公司风险较小。股份制的产权结构使母公司与子公司的产权关 系明晰，母公司仅以出资额为限对子公司承担风险。而且还可以 针对子公司的经营状况及发展趋势，调整在子公司中的股权比例， 最大限度地减少资金风险，提高资金效率； 由于管理层人员的所有者身份，使得子公司的管理层不仅仅关注 公司的短期利益还关注公司的发展潜力；

　　对环境的变化适应性强，由于子公司的经营决策权主要掌握在子 公司经营层手中，便于对环境的变化做出及时地反映。

　　公司集团化管控

　　参与控制型组织管控模式参与控制型组织管理模式的缺点： 容易造成子公司的经理层人员本位主义倾向，当本子公司的利 益与集团整体利益或集团内其它子公司的利益发生冲突时，矛 盾较难化解或解决冲突的成本较高； 母公司对子公司经理层人员的控制约束力较弱(或母公司对子 公司的经理层人员的依赖性较强),一旦进入子公司的经理层， 经理的职位就相对稳固； 采用这一模式成败关键因素之一是对子公司经理层人员的选择。对策：1. 健全子公司经理层人员的选拔机制； 2. 建立健全母子公司之间及子公司之间的协调机制，加强子公司董事 会的作用。 公司集团化管控22

　　资本控制型组织管控模式均为独立的法人的母公司和子公司，在法律意义上是平等的，但是， 母公司是子公司的股东，基于资本投入获得了对子公司控制权(非全 资控股);母公司通过依法参与子公司的股东会、董事会及监事会， 可实现对子公司的人事任免、财务状况及经营活动等进行监控。其他股东 母公司

　　股东会

　　董事会

　　监事会

　　经理层

　　子公司公司集团化管控23

　　资本控制型组织管控模式资本控制型组织管理模式的优点： 母子公司之间产权关系明晰，母公司对子公司的经营风险只承担 以出资额为限的有限责任； 对于上市子公司，母公司可以通过增购或抛售子公司的股票来及 时调整投资分额，有效地控制投资风险并提高投资效率； 母公司将资产的经营权下放给子公司，可集中精力进行对公司集 团的资本经营和宏观控制，有利于减少集团的管理成本。

　　公司集团化管控

　　资本

　　控制型组织管控模式资本控制型组织管理模式的缺点： 母公司对子公司的控制只能通过子公司的董事会和股东会来间 接进行，而董事会是非常设机构，因此，对子公司控制的及时 性和力度相对较弱； 母公司与子公司信息不对称，难于及时准确地掌握子公司的经 营、财务状况，不利于对子公司进行及时的控制； 这种相对分权的控制模式，子公司的经理层掌握有较大的自主 权，容易造成“内部人控制”现象。对策：1. 加强子公司董事会和监事会的作用，适当限制经理层的权利，防止 “内部人控制”现象； 2. 加强信息通道建设，减弱信息不对称的作用。 公司集团化管控25

　　集团化管控1.集团化管控基本概念

　　2.集团化管控思路研讨

　　公司集团化管控

　　组织体系优化的一般思路企业价值链

　　公司集团化管控

　　组织体系优化的一般思路基于企业价值链，按照组织设计原则设计企业的组织结构。总经理

　　拓展中心

　　客户部

　　产品部

　　品保部

　　行政部

　　财务部

　　技术委员会 营销委员会 供应委员会 企管委员会

　　业务课 样品课 客诉课

　　工艺课 生管课 物料课 制造课 设备课 品管课

　　人事课 总务课

　　公司集团化管控

　　组织体系优化的一般思路组织的运作说明

　　公司集团化管控

　　组织体系优化的一般思路部门职责 职位说明书

　　公司集团化管控

　　公司集团组织体系优化的基本模型母公司经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　一级子公司 (产业集团)

　　事业部

　　分公司

　　二 级 子 公 司

　　二 级 子 公 司

　　。 。 。 。 。 。

　　二 级 子 公 司

　　子 公 司

　　子 公 司

　　。 。 。 。 。 。

　　子 公 司

　　尽管各公司集团的组织结构形式有所不同，但母公司对下 属业务单元的管理控制都可以通过八个职能得以体现！公司集团化管控31

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1.战略的制定 战略目标 产业布局 竞争策略 职能策略 2.战略的细化和落实 年度经营目标的制定 年度经营计划的制定 年度预算方案的制定公司集团化管控32

　　3. 战略管理 外部信息的收集整理 (PEST) 内部信息的收集整理 战略反思(SWOT) 战略修正

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1. 内、外部投资的管理： 收购 兼并 剥离分拆

　　上市 参股控股 资产购置 资产变卖出售等内容公司集团化管控33

　　2. 资产使用和处置管理： 固定资产的管理与控 制 流动资产的管理与控 制

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1. 资金管理： 资金融通，包括直接融资 和间接融资 资金计划与资金结算，管 理内部的资金分配和使用

　　2. 财务管理： 资金收付保管与凭证管理 财务单据和发票凭证管理 财务核算、结算、清算 税费管理 财务监控 财务报表编制 财务分析 全面预算管理

　　公司集团化管控

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1. 组织管理：

　　6. 人力资源规划

　　2. 招聘和甄选3. 绩效管理 4. 薪酬管理

　　7. 员工职业规划8. 员工异动管理 9. 企业文化管理

　　5. 培训管理

　　10. 人事管理

　　公司集团化管控

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1. 制定企业营销战略

　　3. 产品销售 4. 销售商务 5. 售前、售中、售后服务

　　2. 市场开发： 市场定位、产品定 价、分销、促销等 活动进行管理控制

　　公司集团化管控

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1. 制定企业研发规划

　　2. 研发立项管理3. 研发项目管理 4. 研发成果验收

　　公司集团化管控

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1. 采购管理

　　2. 生产管理3. 物流管理

　　公司集团化管控

　　公司集团组织体系优化的基本模型八个职能职责：经理层

　　战略管理

　　投资管理

　　资金财务 管理

　　人力资源 管理

　　营销管理

　　研发管理

　　生产运作 管理

　　行政管理

　　1. 企业运作平台(运作节奏、制度管理、公共关系、安 全保障等)构建与管理 2. 企业信息化平台的构建与管理 3. 企业运作过程的审计与稽核管理

　　公司集团化管控

　　公司集团化管控设计的关键点

　　母、子公司责权的划分 风险防范与绩效的管控

　　子公司经理层激励

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享企业背景： **地产创建于19

　　93年7月，是一家面向全国以房地产开发为主业，集投资、建筑安 装、新型建材、酒店、教育、医疗保健、物业管理等多元产业为一体的大型有限 责任制民营企业。 截至2003年元月，公司销售额超过30亿元人民币，集团公司实行董事会领导下的 总裁负责制，设有办公室、人力资源、投资、财务、销售、工程、合同预算、规 划设计等职能部门，共有员工1000余名，集团总部设在浙江绍兴，集团总部与绍 兴公司实际上一套人马两块牌子；下属企业分子公司 16家，其中全资或控股的公 司8家； **地产已经在浙江、上海、北京、江苏、湖南、广西等地运作房地产开发和建筑 安装项目十余个，已经竣工面积达到150万平方米，正在开发面积近200万平方米。 **地产在主业开发经营规模上不仅是当地名符其实的领头羊，而且已在浙江乃至 全国产生一定的影响。

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享**集团公司组织架构(简化版):董事会

　　董事长总裁

　　副总裁北 京 公 司

　　副总裁子 公 司 绍 兴 公 司 杭 州 公 司 上 海 公 司

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享**集团公司组织架构描述：董事长兼任上海公司总经理,但实际上很少过问上海公 司的日常经营,这样既会影响下属的工作积极性(升迁空 间受限),又会带来考评关系的混乱(总裁领导董事长)

　　在公司章程中对总裁的 职责有详细的描述,但实 际上,总裁绝大多数时间 不在总部办公,其主要精 力集中于绍兴和杭州公 司,更象是在履行一个子 公司总经理的角色

　　北京公司总经理由集团公 司副总裁兼任，而目前子 公司内几乎所有的工作均 由子公司副总经理负责， 兼任的副总裁没有起到相 应的作用。

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享**地产集团化管控典型现象—兼职：母公司高管各兼一个下属单位总经理： 会首先注重所负责子公司利益，难以从全局出发考虑集团的经 营活动，导致母公司没有实际意义上的总裁、副总裁 不易划分责任，管理层次混乱 身兼数职，不便于考核 顾此失彼，岗位职责不能发挥

　　母公司职能弱化公司集团化管控44

　　案例：**地产集团化管控分享**集团公司组织架构：集团总部

　　办公室

　　人力资源

　　投资

　　财务

　　销售

　　工程

　　规划设计 合同预算

　　绍 兴 公 司

　　商 务 大 厦

　　森 海 豪 庭 大 酒 店

　　大 酒 店

　　工 业 发 展 公 司

　　物 业 公 司

　　柯 桥 中 心 幼 儿 园

　　杭 州 公 司

　　上 海 公 司

　　小 校 场 公 司

　　世 贸 公 司

　　轻 纺 城 公 司

　　兴 化 公 司

　　北 海 公 司

　　北 京 公 司

　　资源分散

　　亚 通 特 钢

　　浙 二 国 际

　　医 疗

　　区域分散

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享母公司职能缺失难以形成对各子公司有效支持：投资部 只有一 人，职 责难以 充分发 挥 销售与 各分子 公司是 资源争 夺关系 财务部只是从 事集团记账和 财务报表汇总

　　设计规 划大部 分精力 用在绍 兴公司

　　工程部陷于绍 兴公司日常事 务，对其他公 司无法提供支 持

　　集团总裁很 少精力用于 集团

　　如何

　　人力资源 职能基本 没有 进一步弱化其 职能，还是？

　　定位

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享母公司职能的弱化导致难以实现各成员单位间的协 同效应： 母公司战略职能没有充分 市场、销售等方面下属公司各 发挥，对下属公司的指导 成体系， 资源(如 能力弱,下属公司资 人力资源) 源争夺矛盾突出， 难以共享 下属企业之间各 甚至出现相互拆 自为政，难以实 台现象 现资源共享，发 各公司管理水平 挥协同效应 信息资源分散，集 参差不齐，而管理 团与各分子公司之间、 下属公司之间信息交 人才流动难度大 流少，共享程度差

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享集团化管控体系设计的内容：

　　优化资本配置

　　界定权利 形成决策机制

　　节约交易费用 减少代理成本 约束管理者

　　激励与约束机制

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享集团化管控体系设计的内容：

　　优化资本配置界定权利 形成决策机制

　　节约交易费用 减少代理成本 约束管理者

　　激励与约束机制

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享分公司定位：与母公司关系 在集团战略 中的地位 子公司业务类型

　　核心层 紧密层

　　核心业务

　　业务公司

　　成长业务 半紧密层 松散层公司集团化管控

　　功能性公司

　　未来业务

　　专业服务公司

　　案例：**地产集团化管控分享根据资源的战略价值和母公司在子公司的持股比例，将**地产集团各 子公司分为：财务投资型、战略管理型、运营型和职能管理型资产理想配置模式 **地产资产分布现状

　　控股职能管 理型 运营型 战略 管理型 财务 投资型

　　控股战略 管理型

　　资源未集中于核心产业， 且集团缺乏足够的精力 进行管理职能管 理型

　　资 产 持 有 比 例

　　资 产 持 50% 有 比 例 参股财务 投资型

　　失控风险

　　50%运营型

　　参股

　　集团缺乏控制 能力 战略重要性 高

　　低

　　战略重要性

　　高

　　低

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享集团化管控体系设计的内容：

　　界定权利 形成决策机制优化资本配置 节约交易费用 减少代理成本 约束管理者 激励与约束机制

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享**地

　　产母公司定位为战略决策中心、资源配臵中心、管理 控制中心和服务支持中心。战略发展业务运作母公司负责整体发展战略的制订、年度经营计划的编制和主要任务指标的下达

　　母公司对各分子公司的业务运作发挥重大决策审批、资源支持和业务指导功能

　　管理和控制考核和激励

　　母公司对各分子公司的日常管理进行监督、辅导和分析评估

　　母公司对各分子公司主要管理人员进行业绩评估考核，并针对具体业绩进行奖惩

　　公司文化

　　母公司定时对各分子公司进行文化宣讲、整合和评估

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享基于**地产母公司的定位和现有资产配臵状况，采用如下过渡性组织框架：董事长投资委员会审计委员会

　　决策执行总裁母 公 司

　　薪酬委员会

　　工程预算部 财务金融部

　　审计部 投资发展部

　　总裁办

　　人力资源部 行政法律部 党委工会

　　核心业务事业部职能管理型公司分 子 公 司

　　非核心业务事业部战略管理型公司 财务投资型公司

　　运营型公司

　　绍 兴 公 司

　　上 海 公 司

　　执行 公司集团化管控

　　小 校 场 项 目

　　世 贸 项 目

　　北 京 项 目

　　北 海 项 目

　　轻 纺 城 项 目

　　兴 化 项 目

　　永 祥 建 安

　　森 海 豪 庭 酒 店

　　大 酒 店

　　工 业 公 司

　　物 业 公 司

　　柯 桥 中 心 幼 儿 园

　　商 务 大 厦

　　国 际 医 疗

　　案例：**地产集团化管控分享集团化管控体系设计的内容：优化资本配置 界定权利 形成决策机制

　　激励与约束机制

　　节约交易费用 减少代理成本 约束管理者公司集团化管控55

　　案例：**地产集团化管控分享集团化管控体系设计：控制体系战略控制 审计控制

　　计划及预算控制

　　信息控制

　　人员控制

　　财务控制

　　审批权限控制

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享集团化管控体系设计的内容：优化资本配置 界定权利 形成决策机制

　　节约交易费用 减少代理成本 约束管理者

　　激励与约束机制

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享应对四种类型的分子公司采用不同的绩效考核和激励机制：职能管理型公司 对分子公司整体业绩 和主要管理人员业绩 进行评估 目标管理卡和绩效合 约 半年度和年度 销售额 净利润 投资回报率 经济利润 计划完成比率 进度控制 质量和安全 梯队建设

　　运营中心型公司 对分子公司整体业绩 和委派人员业绩进行 评估 目标管理卡 季度和年度

　　战略管理型公司 对分子公司整体业绩 和委派人员业绩进行 评估 目标管理卡和绩效合 约 半年度和年度

　　财务投资型公司 对分子公司整体业绩 和委派人员业绩进行 评估 目标管理卡

　　季度和年度

　　绩效考评 制度

　　绩效考评 指标体系

　　销售额 净利润 投资回报率 经济利润

　　销售额 净利润 投资回报率 经济利润

　　投资回报率

　　计划完成比率 信息汇报质量 年薪制 绩效奖金 长期福利 股权

　　激励制度

　　年薪制 业绩奖金 长期福利

　　年薪制 业绩奖金 长期福利 股权

　　年薪制 绩效奖金 长期福利

　　公司集团化管控

　　案例：**地产集团化管控分享公司治理结构：子公司董事会监督职能发挥不足，影响了 对子公司的控制能力 强调子公法人治理结构集团总部

　　所有权

　　集团公司 控 制 子公司股东大会

　　办公室

　　人力资源

　　投资

　　财务

　　销售

　　工程

　　规划设计

　　合同预算

　　100%

　　33% 100%

　　51% 100% 100%

　　26% 100% 100% 31%

　　33%

　　28%

　　43% 51%

　　70%

　　司独立性， 对派出董 事管理能 力弱，导 致对子公 司控制不 够 董事参与 经营，监 督权的行 使失去意 义； 没有完善 的汇报制 度，多数 是事后控 制，事中 控制少。

　　绍 兴 公 司

　　商 务 大 厦

　　森 海 豪 庭 大 酒 店

　　大 酒 店

　　工 业 发 展 公 司

　　物 业 公 司

　　柯 桥 中 心 幼 儿 园

　　杭 州 新 * * 公 司

　　控制权上 海 * * 公 司 小 校 场 公 司 世 贸 公 司 轻 纺 城 公 司 兴 化 公 司 北 海 公 司 北 京 公 司

　　委 托 代 理

　　监 督

　　子公司监事会 监 督

　　子公司董事会 委 托 代 理

　　亚 通 特 钢

　　浙 二 国 际 医 疗

　　监 督

　　经营权

　　子公司经理层23% 15%

　　公司集团化管控

　　集团化管控中的主要问题1. 公司集团组织结构管理层次多，决策官僚化； 2. 母公司各职能部门之间以及与子公司之间互相扯皮；

　　3. 绩效管理指标片面，误导子公司的经营活动；4. 预算管理很困难，资金管理松散； 5. 母公司监管力度和实效不足，对子公司总经理监管缺位； 6. 母公司不能对子公司提供必要的技术支持及内行指导； 7. 公司集团中存在大量的信息孤岛； 8. 母、子公司的治理结构不健全。

　　公司集团的主要优势：战略协同！但是，由于上述问题的存在，使得战略协同困难重重！公司集团化管控60

　　集团化管控需要解决的六个命题1. 如何“下成一盘棋”?2. 如何“拧成一股绳”?

　　3. 如何“架起一座桥”?4. 如何“持平一杆秤”? 5. 如何“织成一张网”? 6. 如何“拆开一堵墙”?

　　公司集团化管控

　　命题一：如何“下成一盘棋”?集团事业理论集团总体意图 集团基本战略 集团发展战略 产业序列构成 集团投资组合单一产业发展模 式的三个层面

　　集团化管控体系应以“协同”为核心， 提高母子公司之间的兼容性，从而使集 团经营真正下成一盘棋：

　　战略协同 文化协同 资源协同 管理协同 财务协同

　　核 心 产 业

　　成 长 产 业

　　未 来 产 业

　　集中化

　　差异化

　　主导化

　　向 上 集 中

　　向 下 集 中

　　水 平 集 中

　　整体价 值链环 节的差 异

　　平台(标准) 产业链链 主 规模化

　　集 团 战 略 管 理

　　集团组织架构 决策中心 管理中心 投、融资中心 事业部 利润中心 成本与质量中心 松散层外围 供应链管理

　　公司集团化管控

　　命题二：如何“拧成一股绳”?

　　假设有A和B两家公司，并将它们视 为一个系统，均与外部市场进行着 交易。它们与市场的交易有以下三 种情况：IA和B分别 从自身利 益最大化 的角度与 市场发生 交易

　　在第Ⅰ种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势 和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导 致共同利益最大化。第Ⅱ种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最 大化，但是A和B毕竟是独立的主体，统一的管理 往往挫伤了个体的积极性和灵活性。 而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵 活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和 规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大 利益

　　IIA和B作为 一个整体 与市场发 生交易， 追求这个 整体的利 润最大化

　　IIIA和B通过 协调，在 自身所擅 长的领域 与市场发 生交易

　　集团化管控必要性的理由：通过对市场和 组织两种协调方式进行合理地运用，实现 “1+12”的整体功能。 集团化管控中最大的课题是如何使各子公 司的资源进行整合，通过集团的整体协调， 在自身所擅长的领域与市场发生交易，减 少交易成本，创造最佳效益，真正地拧成 一股绳，形成合力！

　　以上那种情形可以实现整个系统收 益最大化呢？

　　公司集团化管控

　　命题三：如何“架起一座桥”?集团： 母子能够整到一块；

　　子公司和子公司能够整到一块

　　关键点： 母子之间：管控机制 子子之间：子公司与子公司之间价值的换算

　　公司集团化管控

　　命题四：如何“持平一杆秤”? 母子公司之间权限划分问题是集团化管控的基础问题，管控的广度 和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权 就象一杆秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是集团化管 控成功的关键！ 要准确把握集权和分权的“度”,关键是要能够寻找到影响集团化 管控模式的关键因素：组建模式 按母、子公司经营状况 控制能力

　　权限 子公司发展阶段 子公司发展战略 对母公司影响程度 决策监 经营管 划分 财务管 战略管 操作管 可以预 理型 理型 理型 初期 成长期 成熟期 扩张型 稳定型 紧缩型 混合型 大 控机

　　制 理能力 小 见的 集权 分权 相融

　　视母、子公司 具体情况而定

　　在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团公司具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合 的管理模式，这也是国际流行的管理模式

　　公司集团化管控

　　命题五：如何“织成一张网”?集团公司应该按照以下的“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制 体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险！

　　企业风险管理模型环境 风险竞争者 灾难性损失 营运风险客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀

　　敏感点 政治与文化

　　股东关系 法律 授权风险领导力 限制 沟通 权力 表现激励

　　资金充足性 行政管理

　　金融市场 行业与地域

　　财务风险货币 流动性 再投资 利率 结算 信用

　　流程 风险

　　信息技术风险使用权 完整性管理欺诈 非法行为

　　相关性

　　可得到性

　　基础设施

　　廉政风险雇员欺诈 无授权使用商誉

　　双边关系 现金转移或流速改变

　　决策 信息 风险

　　营运价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告

　　财务预算和计划 会计信息 税收 投资评估 完整性和精确性 财务报告评价 审计 管理报告 环境检视 价值衡量 资源分配 生命周期

　　战略业务组合 组织结构 计划

　　公司集团化管控

　　命题六：如何“拆开一堵墙”?从法律意义上讲，子公司建立规范的法人治理结构无可厚非，但子公 司的法律概念与管理概念应分开，在母子公司管控体系中子公司虽然 是独立法人，但从管理概念上讲它只是母公司的一个经营单位，仅仅 是一个成本中心或利润中心，子公司的法律概念不能成为母公司对子 公司进行管控的“一堵墙” 。母 公 司 内 部 治 理 结 构

　　股东大会委托

　　委托

　　控制制度

　　子公司内部治理结构股东大会委托委托

　　行 政 型 母 公 司

　　董事会委托

　　监 督

　　经理层

　　监 事 会

　　董事会委托

　　监 督

　　经理层汇报制度

　　监 事 会

　　公司集团化管控

　　案例：招商局的集团化管控模式企业背景： 招商局创立于1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式开业，已走过的130年 的历程，是中国近代民族工商企业的缩影。招商局是国家大型企业集团，总部设 于香港。主要经营活动分布于香港、内地、东南亚等地区。以 2002年底计，拥有 总资产近500亿港元。

　　公司集团化管控

　　案例：招商局的集团化管控模式招商局集团化管控的特点： 招商局的管理结构大致按照M型进行构架，由董事会

　　和经理班子组成的总部是集团 最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调； 附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部 提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况； 集团财务集中控制，总部负责资本向下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策， 子公司在总部眼里只是一个生产经营单位； 把子公司的法律概念和管理概念区别开来。 在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中， 它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心 !

　　董事长秦晓强调：“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一 个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力 和资金；下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。” 这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”,反问着：“如

　　果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方 式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需 要它呢？”公司集团化管控69

　　集团化管控系统全景图除了治理结构以外 ，集团还通过三条 线对子公司进行有 效管控！ 组织管理线 总裁管理线 母公司董事会 运营监控线 母公司总裁

　　组织管理体系

　　战 略 管 理

　　投 资 管 理

　　资 金 财 务 管 理

　　人 力 资 源 管 理

　　营 销 管 理

　　研 发 管 理

　　生 产 运 作 管 理

　　行 政 管 理

　　总裁 办公 会

　　子公司 高管、 委派人 员定期 述职

　　治 理 结 构

　　总裁议事规则

　　运营控制系统

　　定期 或不 定期 到子 公司 调研

　　特别 会议 、书 面报 告

　　推 模 小 组

　　绩 效 管 理 系 统

　　审 计 监 控

　　管 理 稽 核

　　立 体 举 报 机 制

　　子公司甲

　　子公司乙

　　子公司丙

　　……

　　……

　　公司集团化管控

　　界定权利 形成决策机制优化资本配置 节约交易费用 减少代理成本 约束管理者 激励与约束机制

　　公司集团化管控

　　管控模式特征

　　定位类型

　　财务控制型 母公司将注意力集中于财 务管理和领导的功能。

　　战略控制型

　　经营控制型

　　特点

　　母公司除在资产上对子公司进行控制外， 母公司从战略规划制定到实 施几乎什么都管 还从发展战略导向等方面对子公司进行 领导。 各下属企业业务相关性很高 审批下属企业的计划并给予有附加价值 的建议 批准下属企业预算并交其执行 审批子公司年度报告和/或季度报告 子公司的发展战略规划 企业资产运用 全面预算划拨 企业绩效管理 统一技术开发等

　　母公司职权

　　制定财务政策 监控和管理集团内部的财 务和会计

　　对下属企业同类管理领域的 组织协调和集中化处理。

　　管控点

　　子公司的盈利情况 母公司在子公司的投资回 报 资金收益

　　财务 客户 流程 成长

　　组织特征

　　母公司只有为数不多的职 能人员，主要是财务管理 人员。

　　母公司规模不大，职能主要集中在进行 综合平衡、提高集团综合效益上，如： 平衡各企业的资源需求 协调各下属企业之间的矛盾 推行“无边界企业文化” 高级主管的培育 品牌管理 最佳典范经验的分享等

　　母公司的职能人员的人数会 非常多，规模会很庞大，以 保证母公司能够正确决策并 能应付解决各种问题。

　　公司集团化管控

　　管控模式确定的考量因素影响因素 管控模式

　　财务控制型高

　　战略控制型

　　经营控制型低

　　集团多种经营化程度

　　集团业务的地域分布

　　广

　　本地

　　企业发展阶段

　　成熟期

　　创立期

　　母公司的资源整合要求 各业务领域管理与 母公司核心能力的关联性程度

　　纯财务

　　全面

　　低 资产 经营

　　高 产品 经营

　　母公司价值体现

　　公司集团化管控

　　管控模式确定的考量因素行业竞争态势和机遇也直接影响管控模式的确定！行业竞争态势与机遇母 公 机遇很大 司 要求有规模效应 决 策 机遇较大 子公司有核心竞争力 子 公 司 决 策 机遇不确定 机遇较小 行业稳定 行业完全成熟

　　管控模式经营控制型

　　管控机制 子公司完全服从母公司的 决策 子公司执行母公司制定的 政策、方案

　　战略控制型

　　母公司通过战略规划、预 算制定和目标管理来管控 子公司 不直接影响子公司的经营 活动 子公司自行执行战略规划、 预算方案，经母公司批准 后即生效 子公司完全承担经营责任

　　财务控制型

　　公司集团化管控

　　对应不同管理模式，母子公司集分权安排类型在实际应用中是不同的

　　管理内容 主要以财务指标 进行管理和考核 总部一般无业务 管理部门 主要以战略规划 进行管理和考核， 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门 通过总部业务管理 部门对下属企业的 日常经营运作进行 管理

　　关注重点

　　控制手段

　　适用性 多种不相关产 业的投资活动

　　分权

　　财务控制型

　　关注投资回报 财务控制 通过投资业务组 法律 合的结构优化，追 企业并购 求公司价值最大化 公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 下属公司经营行 为的统一与优化 公司整体协调成 长 对行业成功因素 的集中控制与管 理 财务控制 战略

　　规划与控 制 人力资源 部分重点业务 的管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源

　　战略控制型

　　相关型或单一 产业领域内的发 展

　　经营控制型

　　单一产业领域 内的运作，但 有地域局限性

　　集权

　　公司集团化管控

　　母子公司三种不同的集分权安排类型的比较类型集权管 理型

　　内容1.生产经营活动统一集中在母 公司； 2.实行统一核算，垂直领导； 3.子公司在财务上没有独立性、 经营管理方面没有自主权。 4.母公司总部设立职能部门协 助总经理管理下属公司的业务 工作。 1.在母公司统一领导下，实行 分级管理、分级核算、 2.子公司独立核算、自负盈亏， 有经营管理自主权限

　　优点1.有利于整个集团人、财、 物的统一分配和调度，可以 最大限度地集中力量搞好集 团的重点项目 2.能更好地确保各项方针、 政策在子公司的贯彻执行 3.可以增强集团整体的竞争 能力和集团观念。 1.有利于充分调动子公司的 经营管理积极性和主动性 2.企业上层领导从繁忙的日 常业务中解脱出来，集中考 虑企业的重大问题 3.有利于克服平均主义的倾 向。

　　缺点

　　适用

　　1.不利于调动子公司的经营管 适合大批量集 理积极性和主动性 中生产制造行 2.容易造成集团管理机制呆板， 业(如矿业、 石油、电子、 条条框框过多，影响经营活 汽车等) 动的有效性 适合多元化程 3.分配上容易产生吃“大锅 度低的企业采 饭”,搞“平均主义”等弊 用 端 1.分散主义 2.本位主义 3.优势资源集中困难 4.有可能出现只顾眼前利益， 忽略长远目标的倾向。 适合实行小批 量、多品种的 生产企业采用。

　　分权管 理型

　　集权分 权混合 管理型

　　1.集团对整个企业的经营好坏 1. 统一性和灵活性的统一 和盈亏负全责 2. 既有授权又有控制。 2.经营管理职能方面，集团与 下属企业则各有分工 3.重要经营管理权力集中在集 团，具体业务下放给下属单位， 并拥有一定相对独立的权力

　　1.集权和分权的度不宜把握 2.容易造成职责不清，推委扯 皮的现象。

　　适合多品种、 产品关联度较 为密切的中大 型企业

　　公司集团化管控

　　在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特 征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期 规模 官僚性 任务布置 集分权安排 正规化 小 无官僚性 任务重叠 一人当权 无书面制度 中 有官僚的征兆 已设置一些职能部 门 集权于高层管理 有一些制度 成长期 大 有官僚作风 很多职能部门，任 务划分明确 集分权混合 管理制度手册 稳步发展期 很大 很官僚 大量的，细致的工作安 排，书面的职务描述 进一步放权，高

　　层管理 超负荷运作 极正规，书面手册中囊 括绝大部分工作 成熟期

　　行政管理强度

　　秘书，无专 业人员不存在

　　逐渐增加的日常事 务和维护，极少专 业人员粗略的预算和信息 体系 只存在于高层间

　　逐渐增加的专业员 工到位的控制体系预算，业绩，营运 报告等 部分运用

　　大量的，多方面的专业 人员和办事人员及部门大量的附加计划，财务 和人事体系 在基层经常性地有需求， 去消除官僚作风的障碍

　　内部体系(信 息，预算，计 划等) 横向组合，协 调组织

　　无

　　公司集团化管控

　　不同类型公司集团的母公司定位分权成长期多元化公司 集团业务高度相关 有协同效应

　　多元化大规模公 司集团

　　财务投资型 母公司定位为投 资、控股者 母公司通过审查 子公司财务状况 并分配资金来管 控子公司

　　成长期专业化公司 集团

　　战略管理中心型

　　运营中心型小规模专业化公司集团

　　职能管理中心型

　　母公司定位为经营 者 母公司对子公司经 营管理过程进行详 细的评估与监控

　　母公司定位为战 略控制者 母公司制定子公 司的战略规划 子公司在母公司 的管控下构建经 营管理体系，确 保战略的落地和 战略目标的实现

　　业务多元化 且无相关性

　　集权

　　母公司定位为经营 者 职能(销售、市场 营销和日常运营等) 集中在母公司

　　公司集团化管控

　　不同定位类型的母、子公司权责划分公司集 团类型 公司集团 特征 企业处于 成熟期 企业规模 大 多元化发 展 子公司相 对独立 业务多点 布局 管理能力 高 信息共享 能力低 拥有良性 的分权文 化

　　母公司 定位

　　母、子公司权责划分 决策点战略管理 投资管理 资金财务 管理

　　母公司 拥有子公司战略审查或 知情权 审计监察

　　子公司 制定各自的战略 拥有完全的内外部投资、 资产处置和使用权 进行自主融资，制定资金 计划和进行财务管理 独立营销

　　审计监察

　　多元化 大规模 公司集 团

　　财务投资 营销管理 型

　　拥有营销过程知情权 对子公司研发计划和研 发过程有知情权 对子公司生产运作管理 有知情权 委派、管理子公司高层 人员

　　研发管理生产运作 管理 人力资源 管理

　　独立研发

　　独立进行生产运作管理 中层管理人员和基层员工 的选、育、用、留

　　公司集团化管控

　　不同定位类型的母、子公司权责划分公司集 团类型 公司集团 特征 企业处于 成长期向 成熟期过 渡阶段 企业具有 一定规模 多元化发 展 子公司相 对独立 业务多点 布局 管理能力 高 信息共享 能力低 拥有良性 的分权文 化

　　母

　　公司 定位

　　母、子公司权责划分 决策点

　　母公司制定子公司战略体系(基本战 略、发展战略、竞争战略、职 能战略)

　　子公司 实施 对于业务成熟且具一定规模的子公 司，可以自主制定部分战略(如竞 争战略、职能战略等) 根据实际情况拥有部分投资、资产 处置权和完全的使用权 业务成熟且具一定规模的子公司拥有 完全内外部投资、资产处置和使用权

　　战略管理 对子公司制定的战略部分 拥有审查或知情权 掌握重大投资、资产处置 权 审计监察

　　投资管理

　　成长期 多元化 公司集 团

　　战略管理 资金财务 管理 中心型

　　制定融资和资金计划 对子公司财务进行指导 审计监察

　　实施 业务成熟且具一定规模的子公司进行 自主融资，制定资金计划和进行财务 管理

　　营销管理研发管理

　　合作营销(视实际情况而定) 合作研发(视实际情况而定) 根据子公司的情况对其生产计 划和生产运作管理有审查权或 知情权

　　生产运作 管理 人力资源 管理

　　自主制定生产计划，独自进行生产 运作管理 一般岗位人员的选、育、用、留 中层管理人员和基层员工的选、育、 用、留

　　委派、管理高层管理人员 和其他重要岗位的人员

　　公司集团化管控

　　80 公司委派、管理高层管理人员

　　向业务成熟且具一定规模的子

　　不同定位类型的母、子公司权责划分公司集 团类型 公司集团 特征 企业处于 创业期向 成长期过 渡的阶段 企业规模 逐渐扩大 专业化发 展 子公司相 对依赖 业务单点 或多点布 局 管理能力 低 信息共享 能力高 延续集权 文化

　　母公司 定位

　　母、子公司权责划分 决策点战略管理

　　母公司 制定并负责实施、监控子公司战 略体系 制定的战略规划 拥有完全内外部投资和资产处置 权

　　子公司 执行母公司的战略实施计划 对于进入成长期的子公司，自主 实施战略规划 仅拥有资产使用权 对于进入成长期的子公司，可以 部分拥有资产的处置、内外部投 资权和完全的资产使用权 协助 对于进入成长期的子公司，由其 负责实施

　　投资管理 掌握重大投资、资产处置权 制定并负责实施融资和资金使用 计划，进行财务管理 制定融资和资金使用计划

　　成长期 专业化 公司集 团

　　运营中心 型

　　资金财务 管理 营销管理 研发管理 生产运作 管理

　　合作营销(视实际情况而定) 合作研发(视实际情况而定) 制定生产计划并负责管理子公司 的生产运作 制定的生产计划 负责子公司高层和中层管理人员 的任免和管理 对于进入成长期子公司，母公司 只负责其高

　　层管理人员的任免和 81 管理 执行母公司制定的生产计划 对于进入成长期的子公司，由其 负责实施 基层员工的选、育、用、留 中层管理人员和基层员工的选、 育、用、留

　　公司集团化管控

　　人力资源 管理

　　不同定位类型的母、子公司权责划分公司集 团类型 公司集团 特征 企业处于 创业期 企业规模 小 专业化发 展 子公司相 对依赖 业务单点 布局 管理能力 低 信息共享 能力高 高度集权 文化

　　母公司 定位

　　母、子公司权责划分

　　决策点战略管理 投资管理 资金财务 管理

　　母公司 制定并负责实施、监控子 公司战略体系 拥有完全内外部投资和资 产处置权 制定并负责实施融资和资 金使用计划，进行全部的 财务管理 统一营销管理 统一研发管理 制定生产计划并负责管理 子公司的生产运作 负责子公司高层和中层管 理人员的任免和管理

　　子公司 执行母公司的战略实施计 划 仅拥有资产使用权

　　小规模 专业化 公司集 团

　　协助

　　职能管理 营销管理 中心型 研发管理 生产运作 管理 人力资源 管理

　　协助 协助 执行母公司制定的生产计 划 基层员工的选、育、用、 留

　　公司集团化管控

　　集团化管控的组织结构母公司不同的定位类型，适合于不同的组织管控模式。母公司定位类型 组织管控模式

　　财务投资型战略管理中心型

　　资本控制型 参与控制型 平台控制型 行政控制型83

　　运营中心型职能管理中心型

　　公司集团化管控

　　集团化管控的组织结构在同一个公司集团内部，因产业、母公司的定位、组织管控模式的选 择等不同，而搭建起混合型的公司集团组织结构。公司总部幕僚 总裁

　　营销 高级副总裁

　　财务 高级副总裁

　　材料管理 高级副总裁

　　研究开发 高级副总裁

　　事业部总裁 产业集团

　　事业部总裁 产业集团

　　事业部总裁 产业集团

　　汽车事业部 (资本控制型)

　　个人电脑事业部 (平台控制型)

　　家用电器事业部 (行政控制型)

　　公司集团化管控

　　母公司组织体系设计不同定位类型的母公司职能部门设立：母公司定位特征

　　财务投资型 股东价值 领域小，内容少 集中在严格财务评 估和资金分配 在整体战略和运营 方面拥有自主权 承担财务回报责任 母公司基于财务、 法律和投资者关系 方面职责设置职能 部门 其余职责在子公司 广泛的政策和财务 整合 小

　　战略管理中心型 统筹规划 权变管理 有限的、季度性的 集中在战略实施和财 务表现评估指导 方向性的管控 拥有高度运营自主权 接受有限的战略指导 承担盈利能力构建

　　和 费用管控的责任 母公司基于战略、法 律和财务和适当的共 享服务职责设置职能 部门 其余职责在子公司 广泛的政策、战略指 导和协调 适中/小 由运营结果驱动

　　运营中心型 监控标准操作 广泛的 频繁的 集中于运营业绩 拥有业务操作过 程的自主权 承担运营业绩的 责任 母公司基于关键 管理支持职责设 置职能部门 子公司填补母公 司职责空白部分 详细的政策

　　职能管理中心型 基本上集中于职能部 门执行标准 深入和频繁的 集中在职能部门和子 公司的相互作用 拥有有限的自主权 承担所分配职能的绩 效实现的责任

　　母公司的价值 母公司介入子 公司业务程度 子公司自主程 度和承担责任

　　母公司职能部 门设臵 母公司职能部 门角色和职责 母公司职能部 门的规模

　　母公司基于几乎全部 的管理支持职责设置 职能部门

　　政策的制定与执行

　　大

　　大

　　公司集团化管控

　　子公司组织体系设计子公司职能=公司集团职能-母公司职能-公司集团内部其他子公司职能

　　公司集团化管控

　　公司集团流程体系设计健全公司集团流程体系，拉通母、子公司之间运行通道，驱动公司集团运行：利欧股份业务运营流程 流程负责人：生产管理部

　　营 销 部

　　分析 和分 解产 品订 单 生 成 需 求 计 划 自 制 外 购 制 造 二 部

　　委外加工当成自制看待，由 制造部根据自己的产能决定 是否委外接 收 订 单 反 馈 委 外否 是

　　履 行 订 单

　　园 林 公 司

　　制造二部的外 购由自己负责是生 成 需 求 计 划

　　领 料 生 产

　　零 部 件 公 司

　　外购需求计 划由产品部 负责制定否

　　组 织 供 应零 件

　　进 货 检 验

　　入 库

　　领 料

　　委外 协议

　　监督生产 (进度/质量)

　　入 虚 库

　　生产/检验

　　入库 定 期 处 理 退 废 入 ( 自 制 ) 库 入 ( 委 外 ) 库 入 ( 外 购 ) 库 入 库 检 验 入 ( 成 品 ) 库

　　生 成 需 求 计 划别求库所 入发必有 库出须物 管单根资 理位据的 分需入

　　订单完成反馈信息委外协议 监督生产(进度/质量)是

　　入虚库

　　自 制 零件

　　领料 入 ( 原 料 ) 库 进 货 检 验

　　委外

　　否

　　生产 定 期 处 理 退 废 入 库 检 验

　　物 控 部

　　组 织 外 购

　　组 织 供 应

　　零件

　　质 管 部

　　委外

　　进货检验

　　公司集团化管控

　　优化资本配置

　　界定权利 形成决策机制

　　激励与约束机制

　　节约交易费用 减少代理成本 约束管理者

　　公司集团化管控

　　集团化管控系统全景图除了治理结构以外 ，集团还通过三条 线对子公司进行有 效管控！ 组织管理线 总裁管理线 母公司董事会 运营监控线 母公司总裁

　　组织管理体系

　　战 略 管 理

　　投 资 管

　　理

　　资 金 财 务 管 理

　　人 力 资 源 管 理

　　营 销 管 理

　　研 发 管 理

　　生 产 运 作 管 理

　　行 政 管 理

　　总裁 办公 会

　　子公司 高管、 委派人 员定期 述职

　　治 理 结 构

　　总裁议事规则

　　运营控制系统

　　定期 或不 定期 到子 公司 调研

　　特别 会议 、书 面报 告

　　推 模 小 组

　　绩 效 管 理 系 统

　　审 计 监 控

　　管 理 稽 核

　　立 体 举 报 机 制

　　子公司甲

　　子公司乙

　　子公司丙

　　……

　　……

　　公司集团化管控

　　案例：青岛啤酒——推模小组青啤大购并：一、承债收购(4家): 1998年4月--1250万元承债收购山东花王啤酒厂，控股60%。 1998年11月--承债受让鸡西兴凯湖啤酒厂，控股95%。 1999年2月--承债收购山东东方啤酒厂，控股70%。 1999年6月--承债兼并湖北黄石啤酒厂，控股95%。

　　二、破产收购(10家): 1994年10月--收购扬州啤酒厂，控股100%。 1997年11月--兼并北海啤酒厂；1000万元收购日照啤酒厂，控股95%。 1998年7月--1313.47万元收购平原县啤酒厂，控股95%。 1999年2月--受让马鞍山啤酒厂破产资产，控股95%。 1999年3月--收购山东南极洲集团破产资产，控股70%。 1999年6月--以3800万元受让上海啤酒有限公司全部清算资产。 1999年6月--兼并安丘市啤酒厂，控股95%。 1999年9月--800万元收购湖北应城市啤酒厂，控股95%。 1999年11月--1100万元收购腾州市啤酒厂，控股95%。 90

　　公司集团化管控

　　案例：青岛啤酒——推模小组三、控股联合(5家): 1995年12月--收购西安汉斯啤酒厂，控股70%。 1999年9月--3000万元收购广东皇妹酿酒公司与啤酒相关的有效资产，控股60%。 2000年8月--1.5375亿元受让嘉士伯香港公司在嘉酿(上海)有限公司75%的股权。 2000年8月--2250万美元(近2亿元人民币)收购北京五星啤酒62.64%股权和三环啤 酒53%股权。 2000年8月--2900万元收购崂山啤酒厂。 1999年7月--与日方合资新建深圳青岛啤酒朝日有限公司，控股51%。 1999年10月--100万元与蓬莱黄金公司合资组建子公司，控股 85%。 1999年11月--4500万元现金及无形资产与加拿大EVG公司合资设立三水有限公司。 1999年12月--以1833万元与中国铁道建筑总公司铁路运输处合资于湖南成立彬州子 公司，控股70%。 1999年11月--以1420万元与沛县国资局组建徐州子公司，控股60%,而后由该公司 收购徐州金波啤酒厂全部资产。 1999年12月--承债组建芜湖子公司，控股90%,再由该公司兼并大江啤酒厂。 1999年12月--350万元组建潍坊子公司，控股70%。再由该公司收购潍坊啤酒厂破产 资产。 2000年5月--1000万元成立廊坊子公司，再由该公司以400万元收购廊坊啤酒厂破产 资产、抵押资产及50年土地使用

　　权。 2000年6月--由西安子公司收购陕西渭南啤酒厂，控股72%。 91

　　四、合资组建(4家):

　　五、间接收购(5家):

　　公司集团化管控

　　案例：青岛啤酒——推模小组青啤集团化管控之道——推模： “整合小组”是青啤对子公司进行初级整合的活跃分子。青啤共有三个“整合小 组”: “推模小组”:向子公司推广青啤管理模式； “技工小组”:对子公司进行技改； “贯标小组”:向子公司贯彻ISO9000质保体系

　　三小组分别归投资管理部、品质管理部、企业管理部负责，整合小组均由总公司 副总挂帅，对子公司进行管理输出和经营融合。 在进行文化融合和管理融合的过程中，整合小组的作用主要是务虚的宣传，建章 立制，评估考核等工作。 “推模小组”是整合小组的一个关键部分：

　　该组有8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才。他们完成推模任务后就返回各岗位，需要时再 回到小组，推模小组不是固定办公。 进入目标企业后，“推模小组”就要组织考核评估，动“人事手术”,管理层可留任或指派，财务总监 由总公司派遣。 青啤对目标企业实行竞争上岗，重新定编，用四种方案进行人事融合： 1. 解雇所有雇佣和临时职工，与目标企业所在地政府协调，由青啤划拨一定量职工安置费，问题由政 府解决； 2. 对原厂职工保留继续使用权，整合后的工厂若扩建，则优先考虑原厂职工； 3. 职工分流，即变动职工原有职务，考核较差的职工被分流从事其他合适的工作； 4. 建立内部劳务市场，即让一些人暂时处于“待岗”地位，随时竞争上岗。

　　公司集团化管控

　　案例：青岛啤酒——推模小组青啤集团化管控之桥——投资管理部： 青啤投资管理部成立于1998年，当时有5个人，负责购并运作和集团化整合事务， 主要是组织向目标企业推广青啤管理模式的“推模小组”,协调目标企业和总公 司的关系，监督目标企业的生产经营状况。 投资管理部是青啤与目标企业谈判结束并准备签署协议时 ,开始介入。 投资管理部常接待各子公司的“问题代表”,并把他们的问题反馈给总公司，有 时子公司对总部派去的管理人员不满，要求更换领导班子，投资管理部就派人下 去调查协调，反映属实就重新指派或培训。 投资管理部每个月要提交董事会两份报表(子公司生产经营报告 +子公司经营动态 表),包含28家子公司若干项经营指标的生产经营状况；这两份报表是董事会对 各被购并企业进行“双考”(经济责任制考核+绩效考评)的一个依据，其中经济 责任制考核以预算管理为核心，通

　　过对总公司主要经济指标目标值倒推，制定发 展计划；绩效考评则是对于效益、生产、营销、资产等指标进行量化描述；各子 公司都很看重这“两个表”,因为它不但对各子公司进行经营性纵比，还要进行 各子公司间的横比，根据主要经济指标对各子公司排名。 每隔半年，投资管理部要把各子公司负责人召到青岛总部，向总部高层汇报具体 工作。

　　公司集团化管控

　　案例：GE——业务管理系统GE管理方法框架图建立集团化 组织结构战略规 划

　　组建强有 力的事业部 领导班子

　　考核、检查、 传帮带，在改进 和创新中前进

　　群众化 创新变 革和质 量活动计划、 衡量和 监控机 制

　　人才激 励和发 展计划

　　制定制胜的 事业部发展战略

　　目标管理和 过程管理的 结合推动战略的实施 公司集团化管控

　　案例：GE——业务管理系统GE各管理层次的权责界定：管理层次

　　核心的管理功 能 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制

　　管理重点

　　战略

　　母公司

　　战略业务 单元 (SBU)

　　子公司 / 分支机构

　　具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计

　　经营

　　公司集团化管控

　　案例：GE——业务管理系统GE母、子公司业务管理系统：业务主题 内容 制定年度经营/预算计 划，并层层分解到基层 业务单元 经营/预算计划除财务 指标外，还包括完成预 算的关键措施、时间表、 负责人

　　工具公司年度计划模板(包括年度目标、 生产/销售平衡表，财务预算) 生产 / 销售部门的详细季度、月度计 划分解模板(如销售部门分为销售量、 新客户开发、应收帐款余额、库存量 四部分) 完成这些计划的主要行动措施，责任 人与时间安排模板

　　计划预算系统 将战略规划变成可 执行的行动计划

　　岗位职责系统 为业务岗位进行角 色定位并设计绩效 目标

　　对业务工作岗位进行分 析，划清岗位权责； 根据年度经营/预算计 划层层签订责任书

　　部门岗位设置表 岗位职责说明书 ( 每个职位的责任、 汇报关系、可升迁的位置) 主要岗位工作职务权限模板； 关键岗位工作标准模板 岗位业绩考核指标模板 经营责任书模板

　　公司集团化管控

　　案例：GE—

　　—业务管理系统GE母、子公司业务管理系统：业务主题 内容 工具 业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月 报、季报、半年报、年报，重大措施 的实施情况表，财务分析表) 周期性CEO监督和指导体 业绩跟踪系统 系，针对企业经营过程 周期性质询会(会议议程模板、总经理 加快改进速度， 监督表模板) 中出现的问题找出原因， 进行有效的控制 改进行动，优化管理 行动改进系统(包括部门行动措施改进 表、个人行动措施改进表、改进监督 工作单) 绩效考核系统 根据全年经营/预算的达 将个人利益与业 成情况进行考核 绩完全挂钩 主要业务指标制定方法模板 工作责任书制指标模板 人力资源业绩矩阵模板 短期激励体系 长期激励体系

　　公司集团化管控

　　集团化管控体系构建过程中的文化冲突能力来源决策文化

　　信息精度 决策方法

　　企 业 组 织 变 革

　　企 业 文 化 变 革

　　贤人居上(仲裁法) 控制文化 强人居中(控制者) 能人居侧(被控者) 选择天才方式 管理文化

　　强化竞争心态管理情商提高 职业道德

　　行为文化

　　行为习性

　　学习能力 公司集团化管控98

　　如果你想要制造权力，凡事超越他们！

　　如果你要的是业绩，让他们超越你！

　　狼性领导原则——迫使其进化

　　猴子管理法——责任才能使其进步

　　公司集团化管控

　　狼性领导原则——迫使其进化

　　狼性领导原则一：整体之上，血浓于水

　　狼性领导原则二：知己知彼，扬长避短 狼性领导原则三：利益第一，淘汰弱者

　　公司集团化管控

　　10

　　猴子管理法——责任才能使其进步 让猴子呆在下属的肩上

　　让员工管理好自己的猴子 千万不要忘了猴子是从哪儿来的

　　做重要而不紧要的事猴子才不会把下属累死 通过授权让下属把猴子当自己的养

　　检查与指导能让猴子进化 让猴子带给员工的是快乐

　　公司集团化管控

　　10

　　谢谢！公司集团化管控10