管理学复习整理

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第一篇

1,管理的定义：

泰罗的定义：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”

法约尔的定义：管理是所有的人类组织都有的计划、组织、指挥、协调和控制的一种活动。

书本定义：管理是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成组织目标的过程。 2 管理成效与组织成效的关系：（1）管理成效指管理活动的效果

（2）组织成效指组织目标实现的程度

（3）管理成效与组织成效之间没有存在必然的线性相关的关系

3 管理工作的性质：（1）管理工作不同于作业工作，前者为后者提供服务，二者共同实现组织目标

（2）管理工作既有科学性又有艺术性

管理是一门科学。管理者如果没有管理科学知识，则其管理只能是经验管理，而经验

管理是有限、靠不住的，而管理科学知识则能正确解决管理中的问题。另一方面，管理科学又是一门不精确的科学。

管理又是一门艺术。管理科学只提供管理的理论原则和基本方法，实际的管理则需要

结合具体情况进行具体问题具体分析的管理，因此管理又是一门艺术，其艺术性即其创造性。

4 管理者分类：（1）层次分类：高层、中层、基层

（2）领域分类：综合管理者（负责整个组织）、专业管理者（越来越重要，如生产营销经理）

（3）职务分类：联系人、政治经历、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经

理

5 管理者的技能：（1）技术技能：对低层管理者要求较高

（2）人际技能：理解、激励他人并与他人共事的能力

（3）概念技能：洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。对高层管理者

要求高。

6 管理环境：内部环境：1）组织文化的构成要素：（1）价值观——核心

（2）英雄人物（企业模范）：组织价值观的人格化

（3）礼仪、庆典：礼仪是行动的程序、标准，体现组织的文

化价值观

（4）文化网络：信息沟通的非正式渠道（小道消息），须正

视、利用它

2）组织文化的功能：（1）优化功能：通过提供行为准则，成员自觉遵守，使得整个组

织的活动协调有序，从而以最合理的方式展开

（2）激励功能：价值观的宣传与英雄人物的树立，使成员行有

目标、学有榜样

（3）约束功能：包括正面的鼓励与反面的禁止

外部环境：既是组织生存的土壤，也对组织活动起到制约作用（风险）

1） 什么是环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量

2） 对外部环境的划分：（1）一般环境（即宏观环境）：政治环境、社会文化环境、经

济环境、技术环境、自然环境

（2）具体环境：竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂

3） 组织环境的变动性及其影响：外部环境的不确定性：对环境变动难以预先确知

外部环境的复杂性：影响的因素或变量多，交织在

一起

4） 外部环境因素对组织的影响：组织目标的确定、组织目标的实现过程、组织系统

的形成

5） 组织应对外部环境的策略：组织必须适应环境、组织要为自身创造和选择一个良

好的外部环境

7 现代管理学的历史：泰罗科学管理思想的核心：提高生产效率，这样能降低成本、提高资本家的利润和工人

的工资。他号召劳资双方将注意力从盈余的分配转移到赢余

数量的增加上。

行为科学：梅奥教授得出的结论：（1）人是社会人，是复杂社会关系的成员

（2）工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工

的家庭和社会生活及组织中人与人的关系

（3）发现了非正式组织

（4）新型的领导能力在于提高职工的满足度

（5）管理人员应该重视人际关系

第二篇：

1 组织的概念：一种有意识地对人活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量

所组成的一个体系

2 组织目标的作用：（1）集中力量和资源

（2）提供协调和沟通的基础

（3）为业绩考核提供标准和依据

（4）组织目标还影响组织结构

3 组织目标的制定要遵循的原则：（1）考虑到社会责任

（2）适度

（3）以满足顾客需要为前提

（4）以提高投入产出率为出发点

4 组织设计基本概念（基本的设计工具）：（1）劳动分工

（2）统一指挥

（3）职权与权力

5组织设计职权与权力的关系：职权与权力是有区别的，职权是一种权力，而权力实际上是对他人的影响力，

是一种现实或潜在的力量。职权与职务相连接，而权力却

不一定与职务相连结

6组织设计的职权管理与

7组织设计的一般模式：（1）机械式（刚性）官僚行政组织（韦伯认为这是效率最高的最理想的组织结构）：高

耸的金字塔式的、非人格化的、等级制的组织结构，高度

复杂化、高度正确化与高度集权化的组织结构，如同机器

的结构与运作一样。

（2）有机式（弹性）：低复杂性、低正规化、分权化的，松散、灵活、具有高度适应性 8组织结构的部门化的划分：1）什么是部门化：管理者对实现组织目标所必须的职能和活动的分组

2）部门化划分的依据：职能、产品、地理位置

3）类型：职能部门化、产品部门化、区域部门化、混合式结构

9 管理层次：1）什么是管理跨度：一个管理人员能有效控制的人数

2）管理跨度与管理层次的关系：反比例关系

3）扩大管理跨度的影响：一方面，可减少管理层级与管理人员，既可以降低管理成本，也可以增

加组织效率

另一方面，不可以无限度地扩大管理跨度，而且跨度过宽也会影响效率

4）组织结构再设计的着眼点：（1）建立学习型组织

（2）减少管理层级，扁平组织结构

（3）建立关注顾客的价值流小组：以顾客为中心，适应能力提高 10 非正式组织的特征（“和你玩”与“不和你玩”）：

（1）以个人情感为联系纽带

（2）行为规范是非制度化的

（3）权力表现是个性化权威

11 如何正确对待非正式组织：总的来说，要正确引导非正式组织发挥其积极作用，并限制其消极面反而作用范

围。

（1）正视非正式组织存在的必然性、必要性

（2）为正式组织的存在提供必要条件的同时通过宣传正确的组织文化来引导、影

响非正式组织，使其为正式组织目标的实现作出贡献

（3）让组织的管理层融入非正式组织。

12 现代专业管理制度的构成：（1）责任制度（核心）

（2）组织的技术规范

（3）业务规范

（4）个人规范 13 什么是现代公司制度：现代公司制度是指以完善的公司法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型公司制度，其主要内容包括：公司法人制度、公司自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。

14现代公司的治理结构：股东、董事会与经理人员之间相互制衡的关系

第三篇：

1 决策的概念：所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据平定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程

2 决策的特点：（1）目标性：任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标

（2）可行性：决策方案的拟订与选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且还要注意实施条件的限制；

（3）选择性

（4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而不是最优原则（最优决策是理论上的、想象中的，不可能的）

（5）过程性（组织决策是一系列决策的综合）与动态性（决策是一个不断循环的过程） 3 有限理性决策理论：

1、完全理性决策之不可能

早期管理学中的“经济人”假设，把人看成是经济理性的动物，忽视了人的情感、价值观等方面，这一理论反映到决策上来，就是要求管理中的决策者在决策时要排除个人因素，作出完全理性的决策，实际上这是不可能的，因为：

（1）决策者的知识是有限的；

（2）决策者的预见能力是有限的；

（3）决策者的设计备选方案的能力是有限的；

2、有限理性决策理论——西蒙教授

（1）人性假设的转换：经济人——社会人

（2）从完全理性到有限理性（从理论理性到经验理性——在完全理性与完全非理性之间的现实理性）

（3）所追求决策标准的转换：最优标准——满意标准

4 决策的方法（定量决策法）：

（一）确定型决策方法：价值分析法、线性规划

（二）不确定型决策方法：乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法

（三）风险型决策

5 集体决策与个人决策的优劣对比：

特性 集体决策 个人决策

时效性 差 强

质量性 强 差

稳定性 强 差

责任性 差 强

可执行性 强 差

民主性 强 差

效益性 差 强

冒险性 强 差

6 计划的定义：组织做什么和怎么做的行动指南

7 计划的作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；

（2）预测未来，减少变化的冲击；

（3）减少重叠和浪费性的活动；

（4）设立目标和标准以利于控制；

8 计划流程要遵循的原则：（1）综合平衡的原则

（2）承诺原则（时限）

（3）灵活性原则

（4）改变航道的原则

（5）限定因素原则（“木桶原理”）

9 领导的定义：组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程。包含如下几层意

（1）领导是一个影响过程

（2）领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织目标

（3）有效的沟通是领导职能得以发挥的前提

10 领导者和管理者的关系：领导者必然是管理者，管理者却不一定就是领导者

（1）管理者是被任命的，领导既可以是被任命的，也可以是从群体中产生的

（2）管理者的影响力来自于其职权，职权乃是一种与职务相关的制度化权力，管理者影响力的大小与其职权大小有关；领导的影响力来自于职权和权威（领导者的个人素质）

11 领导的具体内容：（1）塑造组织文化；

（2）制定战略规划，推进组织长远发展；

（3）构造组织核心能力，保持竞争优势；

（4）进行管理创新，提高效率；

（5）促进组织学习，率领员工达成组织目标

12 领导方式：1）什么是领导方式：领导者对权力的运用方式

2）领导方式的类型（划分依据：权力定位）

（1）专制型（或独裁型）

（2）民主型

（3）放任型

3）领导风格：（1）方格论：1.1"型：贫乏型管理、9.1" 型：任务型管理、1.9" 型：乡村俱乐部型管理、5.5 型：中庸之道型管理、9.9"方型：理想型管理

（2）权变理论

13 领导艺术与效率：

（一）做领导的本职工作，学会区分该做与不该做的（刘邦与诸葛亮）

（二）善于同下属交谈，倾听下属意见；

（三）争取众人的友谊与合作；

（四）做自己时间的主人，提高领导行为的效率；

1、有效统筹时间：（1）做时间的主人，领着事务走，而不是被事务牵着鼻子走；（2）关注重要事务；（3）提高会议效率；（4）做出表率，营造良好氛围；

2、充分合理授权

14 激励的定义：激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程

15 激励的特点：（1）相容性：激励与需要相容（首要特征）

（2）奖惩性：不能将激励等同于奖励

（3）全程性：贯穿于管理活动的始终

（4）可变性：激励受环境的影响，受主客观因素的影响

（5）目的性：调动员工积极性，以实现组织目标

16 赫兹伯格：激励—保健双因素理论

（1）发现：导致工作不满意感的因素与导致工作满足感的因素是不同的，前者主要工作的环境、条件、待遇有关，后者则与工作本身有关；

（2）双因素理论

激励因素：使员工感到满意的因素，与工作本身的性质有关，多与工作内容联系在一起，包括成就感、得到认可与赞赏、工作本身的挑战性与趣味性、个人的成长与责任、责任、晋升等；

保健因素：使员工感到不满意的因素，多与工作环境与条件有关，包括公司政策、上司监督、薪金、人际关系、工作条件等；

（3）结论：

改善保健因素会消除不满，带来安抚效果。改善激励因素才能真正激发人的积极性

17 激励的方法：（1）报酬激励

（2）目标激励

（3）工作激励

（4）文化激励

18 控制的定义：监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程

19 控制的内容（对象）：

（1）对人员的控制：主要是通过巡视、监督和系统评价来实现的，这种传统的控制方式生硬，对人不信任，难 以激发员工潜能；当今倡导“指导与激励”。

（2）对组织绩效的控制（生命所在）财务控制

（3）财务控制

（4）作业控制

20 控制的过程：

（一）确定控制标准：标准要尽量具体、量化。

（二）衡量实际成效

1、衡量工作

（1）衡量什么？要选择关键点来衡量

（2）如何衡量？获得与处理信息

2、分析衡量结果

（1）结果类型：存在偏差（正、负偏差）、不存在偏差