管理崩溃始于战略

哈佛商学院人力资源管理

经典重读HBR Classic

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2012年 第2辑

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管理崩溃始于战略

管理崩溃始于战略

罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan） 大卫·诺顿（David P. Norton） |文

安健 |译

2012年是“平衡计分卡”理论诞生20周年，这一将财务指标融入人事管理的理论对管理学是一大促进，而该理论的创始人卡普兰教授在此后的20年中，将平衡计分卡理论逐步演进成“战略管理系统”，此次本刊将这一更为全面，更具权威性的理论再次刊发，并专访卡普兰教授，期望

读者能获得更大启发。

在

成功IPO之后不久，康诺（化名）公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。

康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现

公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。

除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司（其中不乏成功的上市公司）的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标（甚至无法完成），永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。

但按照我们的经验，公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：

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经典重读

战略设计阶段

竞争战略

迈克尔·波特，Free Press, 1980年出版

迈克尔·波特，哈佛商业评论，1996年 11-12月合刊

《主营利润：动荡时代的企业成长策略》略》 克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦，哈佛商学院出版社，2001年出版

资源战略

《获取和保持竞争优势（第三版）》 杰伊·巴尼，Prentice-Hall, 2006年出版《资源战略理论：创建和保持竞争优势》势》 杰伊·巴尼、德尔文·克拉克，牛津大学出版社，2007年出版《资源竞争：大卫·克里斯、辛西娅·蒙哥马利，哈佛商业评论，1995年7-8月合刊

《竞争大未来》 盖瑞·哈默尔、C.K.普拉哈拉德，哈佛商学院出版社，1994年出版

蓝海战略

W．钱·金、勒妮·莫博涅，哈佛商学院出版社，2005年出版

颠覆性战略

《创新者的解答》答》 克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·雷纳，哈佛商学院出版社，2003年出版

我自发战略

盖瑞·哈默尔，斯隆管理评论，1998年冬季刊

《手艺式战略》 亨利·明茨伯格，哈佛商业评论，1987年7-8月合刊

罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，哈佛商学院出版社，2004年出版《平衡计分卡战略实践》 罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，哈佛商学院出版社，2008年出版

规划运营阶段

流程改进

韦恩·埃克森，John Wiley & Sons，2006年出版

《超越流程再造》 迈克尔·哈默，哈珀商业出版社，1996年出版

《六西格玛之路》 彼得·潘蒂、罗伯特·纽曼、罗兰·卡法那夫，麦格劳·希尔公司，2000年出版《改变世界的机器》器》 詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯、丹尼尔·鲁斯，麦克米兰公司，1990年出版

预算和资源计划

年出版罗伯特·卡普兰、史蒂文·安德森，哈佛商学院出版社，2007年出版

测试和改进战略阶段

《用绩效指标测试战略构成和战略应用》用》 丹尼斯·坎贝尔、斯里坎特·达塔尔、苏珊·库尔普、V.G.纳拉亚南，

哈佛商学院论文，2006年发表

《数据分析竞争法》法》 托马斯·达文波特、珍妮·哈里斯，哈佛商学院出版社，2007年出版

安东尼·鲁奇、斯蒂文·科恩、理查德·奎因，哈佛商业评论，

1998年1-2月合刊

60%到80%的公司无法达到新战略设定流程，如战略地图和平衡计分卡。第三，的目标。

战略实施，目的是将战略和运营连接起通过建立一个闭环的管理系统，公来，这需要使用第三套工具和流程，如质司可以避免上述问题的发生。这种管理量和流程管理、流程再造、流程指示板、系统包含5个阶段，其中第一个阶段是设滚动预测（rolling forecasts）、作业成本分计战略宣言。设计公司战略宣言会涉及对析法（activity-based costing）、资源能力一些工具、流程和概念的使用，例如公司规划（resource capacity planning ）和动使命、管理层愿景和价值宣言；SWOT分态预算管理（dynamic budgeting）。第四，析法；股东价值管理；竞争定位和核心竞随着战略的实施，管理者应持续地对内争力。第二，将公司战略宣言转化为具体部的运营数据以及外部的竞争对手、商的目标和行动，这需要使用其它工具和

业环境数据进行检查。最后，管理者定期

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对战略进行评估，一旦发现对战略的假设是过时或错误的，管理者应对战略进行更新；以此开启管理系统的新一轮循环。

公司一定要慎重地设计这样的管理系统，因为系统的崩溃往往发生在最开始的阶段：公司设计出雄心壮志的战略，但无法将这些战略转化为具体的目标，导致中层和基层管理者无法理解并努力实现公司的战略。即便成功地制定其战略目标，很多公司也无法用适当的工具改进运营流程，最终造成不能实现这些目标。或者，像康诺公司一样，在管理会议上将战略和运营混为一谈，导致战略学习反馈循环的断裂。

我们对公司、非盈利组织和公共部门进行了广泛的咨询和研究工作，借助这些经验，我们将在下文中介绍如何设计并应用这种管理系统，其中包括设计战略、执行运营计划以及战略的反馈和学习。此外，我们还列出了在不同阶段管理者们可以应用的管理工具，其中有一些是我们的理论，但大部分是其他管理学专家的作品。（对管理工具的介绍请见“管理系统锦囊”）

第一阶段：设计战略

管理系统的循环以设计公司的战略为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略（我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年）。设计一个全新

战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。新战略的决策议程应回答以下问题：

公司的业务是什么？公司为什么要从事该业务？

回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一

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致：公司的目的（使命），未来希望达成的结果（愿景），以及指导公司行动的内部。指南方针（价值观）

使命是公司一个简短的声明，它定义了公司为什么存在，以及公司能为它的消愿景定义了组织的费者和客户提供什么；

中长期目标（三至十年）；最后，企业的价值观（亦常被称为核心价值）规定了组行为和个性。织的态度、

我们面临的关键问题是在公司业务中，

什么？

一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行首先，管理团队可以利用一战略分析了。

些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔·波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的宏观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企它包含了业就需要使用PESTEL分析法，政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境和法务（Legal）因素。（Environmental）

完成外部分析后，管理者应该去分

析公司内部的能力和表现。方法之一是采用迈克尔·波特的价值链模型（Value ，将公司在不同流程中的能Chain Model）

力进行分类；或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资最后，除非管理者要引入全新源和能力；

的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。

下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能和阻碍公司发展的外部因素。这个步力，

骤的目的是保证公司的战略能够利用其同时弥补公内部优势来抓住外部机会，司弱点并消除破坏战略执行的威胁。我们如何发挥最强的竞争力？

最后管理者应设计出公司的战略宣言—描述公司的战略以及实现战略目在这一步骤中，管理者制定出标的方法。

一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。在一定公司制定的战略必须对以下问形式上，题进行回答：

我们需要哪些人力资本能力来成功地 执行这些关键流程？

我们需要哪些技术条件实现公司战略？ 我们需要哪些组织条件来实现公司战 略？

管理者可以利用多种多样的模型和如迈克尔·波特框架来制定他们的战略，

的竞争优势模型、钱·金和勒妮·莫博涅以及颠覆性战略或资源的蓝海战略法、

。正确的战战略（包括核心竞争力学派）

略选择取决于公司所处的环境和它的竞波特和资源战略帮助公司利用争分析。

而蓝海战略现有竞争优势和内部能力，

和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。

转化战略第二阶段：

管理者们就需要公司的战略一旦成型，

将其转化为可以清晰传达给所有单元和我们自己开发的战略员工的目标和措施。

地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。

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战略地图是一个强有力的可视化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连接起来的战略目标。

这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连接至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程目挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连接起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连接起来。

管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连接起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信 ，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。

第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的项目或程序。例如，提高客户忠诚度项目或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。

在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支项目中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。

闭环式管理体系：将战略与运营挂钩

大多数公司的业绩低于预期，原因在于它们的战略与运营脱钩。下图描述了公司如何可以通过一个五阶段的系统，

在战略与运营之间建立密切的联系。公司首先会确定战略的内容，然后将其转化为战略计划中的特定目标和举措，接着公司以战略计划为指导制定运营计划确定实现其目标所需要的资源。在实施战略和运营计划的过程中管理人员会不断监控和了解内部所产生的结果，以及有关竞争对手和外部商业环境的数据，看看自己的战略是否成功，最后管理人员会定期评估公司战略，并且在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时更新战略，从而开始另一轮系统循环。

最后制定运营和资本预算。

流程改进

虽然第二阶段开发出的战略行动包含短期计划（通常为12到18个月），来帮助实现公司战略地图中的目标，但是要执行公司战略，公司还需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图

销售计划

在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。拥有完备ERP系统的公司可以借鉴产品、客户和交易的历史记录来计算上述数据。公司开始可以简单地根据上一财年订单规模的分布情况，加上一个理想中的销售额增长百分比，得出预估数据。以此为基础，销售计划人员就能调整销售布局，以反映销售和订货模式的预期变化，如最低订货量规模的增加以及新产品、新服务或新市场所带来的额外销售收入。最后，数据充

第三阶段：规划运营

在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进项目，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及

和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。

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