基于胜任特征的员工素质测评

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基于胜任特征的员工素质测评

摘要：随着知识经济时代的到来，员工的素质越来越成为企业发展和企业间竞争的核心要素。如何对员工素质进行科学的测评正成为企业普遍关注的问题。当前，较多企业对员工进行素质测评运用的是传统的心理测试、智力考试、知识测验等方法。这些方法只能测评到员工的知识、技能等一些可见的、易于改进与提高的素质，而对于指导企业能否有效运用员工知识与技能，处于最内层的核心动机和特质因素——素质中的潜能部分难以评估和改进。在复杂的职业中，胜任特征在测评优秀绩效方面要比与任务相关的技能、智力或学业等级分数更重要，这一事实尤其体现在高层次的技术、市场和管理岗位，在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能。对于这些岗位来说，企业应当选拔具有适当核心动机和特质的胜任者，有针对性地给员工进行基于胜任特征的素质测评，引导人力资本在特定岗位所需的知识和技能具有最高投资效益。

一、基于胜任特征的素质测评的基本理论

1.胜任特征的内涵

胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征。它从人的品质和能力层而论证了个体与岗位工作绩效的关系，是能够决定工作绩效的持久品质和特征。

按照现有的研究和实践，一般认为，它主要包括以下几个层面：

(1)知识。即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；

(2)技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；

(3)社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；

(4)自我认知。即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；

(5)特质。指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等；

(6)动机。即推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制影响别人，希望让别人理解和接纳自己等。

2.素质与素质测评

素质在心理学中被解释为与生俱来的解剖生理特点。中国人民大学教授彭剑锋认为：素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。不同的研究者对于素质的界定有不一致的看法，笔者认为素质是存在于人体内部的基本特质，是一个人完成特定工作所必须的基本条件。一般而言，人的素质具体表现在以下几方面：

(1)思想素质。思想素质包括思想政治素质、个人思想道德素质以及职业道德素质。思想道德素质是个人的政治思想、政治立场、政治方向、政治观点等的综合表现。它与个人的政治生活经历和社会生活地位相关。个体思想道德素质，是一种社会意识形态内化成个体内部稳定的行为规范，是一种内在驱动力，指导着个体外在的言行举止。职业道德素质，是社会上占主导地位的道德在职业生活中的具体体现，是人们在履行本职工作中所遵循的行为准则和规范的总和。

(2)文化素质。一般而言文化素质包括一般知识的素质和专业知识的素质。一般知识的素质，是指入职人员应具备的基本的理论和方法以及操作技能，是顺利完成本职工作的基本条件。专业知识的素质，是从事不同性质工作所应具有的独特的、专业性的知识储备，是做好本职工作的保证。除知识素质之外，一项工作的圆满完成往往还依靠一定的经验，这就是经验素质。

(3)能力素质。在管理学中，能力指个体圆满完成工作中各项任务的可能性，是个体所具备完成一件事的才能和本领，因此，能力素质包括个体的智力、才能和技能。智力是个体认识问题、理解问题并运用知识、经验解决问题的能力。才能，是先天具有的能力在经过与社会实践的磨合，表现出的工作的潜力。技能则是通过反复练习、实践而获得的能够完成一定工作的动作系统。是特定岗位工作人员必须具备的能力。

(4)心理素质。心理素质是在先天素质的基础之上，经过后天环境和教育的影响逐步形成的，它包括认知能力、情绪、意志、性格等多种品质要素，具有稳定性。心理素质是个体素质的一部分。通常，个体的心理素质制约和影响其外在的行为表现。

(5)身体素质。身体素质是其他各项素质的载体，是个体最基本的素质。身体素质包括体制、题里和精力。健康的体魄是工作所必须的，好的身体素质是成功完成工作任务的基本条件。 基于前面对人员素质类型的划分，可以看出文化素质、能力素质和身体素质位于“冰山模型”的水上部分，属于基准性胜任特征，这部分素质能够满足职位所赋予的使命，但对绩效的提高却没有帮助；而思想素质和心理素质位于“冰山模型”水下部分，这些素质隐藏在个体内心深处，因此很难被测量，但它往往对员工绩效的提高起着决定性的作用。

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3.基于胜任特征的员工素质测评的作用

对员工进行基于胜任特征的素质测评在人力资源管理中起着基础性的作用。它为企业的人员选聘、任用和调配及培训等提供比较客观、可靠的依据：

(1)对人员选聘、任用和调配的作用。传统的人员选聘、任用和调配一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来选聘、任用和调配员工。但如果选聘、任用和调配的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又是培训难以解决的问题。这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，对员工进行基于胜任特征的素质测评可以帮助企业物色到具有适当的核心的动机和特质的员工，这样既可避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

(2)对员工培训的作用。一般来说，培训的目的与要求就是帮助员工提高素质，弥补技能上的不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的经济性原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征的员工素质测评可以针对岗位要求，结合现有人员的胜任特征状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，节省培训开支，提高培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

(3)对员工自身的作用。基于胜任特征的员工素质测评可以帮助员工进行自我了解、自我设计与自我开发。每个人对自我并不是全部的了解，尤其是对自己素质的潜能部分，更不是十分地了解。每个人都是通过他人对自己的评价或者自己与他人的比较来认识自我的，而基于胜任特征的员工素质测评则是通过一定的技术设计，使员工对自己的素质认识科学化与标准化，让自己的潜能得到充分的展现，从而达到自我了解、自我设计、自我开发与成才的目的。

二、基于胜任特征素质测评的模型建立

1.包含的特征要素

不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

2.建立测评模型的步骤

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(1)开展职位分析。职位分析是对与职位相关的信息进行收集、整理、分析与综合的过程。通过职位分析了解职位的具体要求，提炼出职位胜任力的标准。职位分析所需要收集的相关信息既包括与工作相关的信息以及与任职者相关的信息，也包括与工作环境相关的信息。与工作相关的信息可以看作职位的属性、性质以及职位的职责、技术要求等；与任职者相关的信息包括任职者的资历、技能等；与工作环境相关的信息可以看作企业文化方面的信息，如企业愿景、经营模式等。

(2)定义绩效标准。基于胜任特征的素质测评是区分绩优者和绩效一般者的测评方法，明确岗位的绩效标准是首要解决的问题。岗位绩效标准是对被评价者进行绩效衡量的标准和尺度，它可以分为绝对标准和相对标准。通常采用工作分析法和专家小组讨论法，提炼出区分优秀人员与一般人员的绩效标准。通过工作分析的工具和方法明确各岗位的性质、任务、职责及任职资格等具体要求。专家小组讨论通过成立专家小组，就相关的工作任务、绩效及责任，以及期望的优秀胜任力的表现和特征进行讨论，并得出最终结论。

(3)调查胜任素质指标要素。胜任特征是区分绩效优秀者与绩效一般者的重要指标，胜任素质则是将这些指标内化成为个体稳定的、内隐的素质，因此在职位分析的基础上调查胜任素质指标，目的是将所调查的素质指标与职位分析的内容相结合，得到人员素质基本要素。在调查的过程中可以采取问卷调查法、关键事件法等。在关键事件法中，要求被访谈者描述其职位和所承担的责任，其次要求被访谈者列出工作中的关键事件，并详细描述事件的起因、经过、结果、时间、设计的人物等，同时阐述自己当时的想法或观点。通过这样的访谈，可以得到关于过去事件的全面报告，经过比较成功者和一般者的绩效差距方面或行为特征，找到支持绩效优秀者的行为特征。

(4)构建胜任素质指标体系。基于前面胜任素质指标的确定，这一环节就是要设计胜任素质指标体系。胜任素质指标体系分为横向结构和纵向结构，横向结构是对测评人员的素质要素进行分解，并列出相应的项目。纵向结构是将每一项要素用规范化的行为特征描述，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向结构的层层分解，并将指标体系推向可操作化。

(5)确定指标的权重系数。权重是测评指标在指标体系中的重要性或测评指标在总分中应占的比重。权重反映了每个层次及其中的每个指标在整个指标体系中的地位和作用。这也正是基于胜任力人员素质测评的优势之一，即量化程度高，相比较传统的人事测评更加客观、科学。确定指标权重的方法有德尔菲法、层次分析法、主管加权法等。德尔菲法又称专家调查法，在实践中这种方法被广泛应用。采用这种方法，将指标系统以调查问卷的形式寄送给相关专家，由被邀请的专家给系统中的指标赋权，然后将各专家的权重值进行简单平均，从而确定每一指标的权重。

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(6)效度检验，完善素质体系。由于指标信息的收集和指标体系的建立过程中，不可避免地会存在主观因素或其他外界条件的干扰，致使指标的客观性，准确性受到影响，因此在指标体系实施前需要进行测试，根据反馈的情况进行调整。效度检验大致可以分为三个步骤。首先将胜任素质编制成调查问卷，其次在组织内部选取不同绩效表现的员工进行调查，最后收集问卷，分析数据，并对胜任素质体系进行修改和完善。

3.建立测评模型运用的技术方法

建立科学和适用的基于胜任特征的员工素质测评模型，是搞好员工素质测评的关键环节。在该环节的工作中，至关重要的是运用好以下三个方面的技术方法：

(1)定义绩优标准：就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标，用来衡量和判定什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是差的。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易确定的，如销售人员的销售额，操作工的日常劳动生产率、次品率等。而对于大多数职位而言，其工作重点在于满足客户及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了考虑该职位对工作成果的数量、质量以及完成的及时性等方面的适当要求之外，还要考虑该职位的上级、同级及其他相关人员对该职位在协作、配合、互助等方面的合理要求，并将其作为确定该职位绩优标准的依据之一。

(2)行为事件访谈法的运用：行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。在运用时，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等，具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到哪些人和事？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情形中想完成什么？实际上又做了些什么？结果如何？此外，在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。在进行面谈之前，访谈者一般应先拟订一个提问的提纲以便把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象详尽地描述他们亲历亲为的行为事件，特别是成功或失败的工作经历，了解他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便如实、准确地整理出格式统一的访谈报告。

(3)信息的整理与归类编码：这是主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现的频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在进行信息整理和归类编码后，还要进行以下几个方面的分析，并做出相应的适当处理：首先，分析访谈资料归纳的各项素质特征是否都整合到一起了？有无因为素质特

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