多家名企任职资格标准与测评Word

　　任职资格标准与测评2014年5月

　　课程内容 任职资格管理概述 角色分析与职业发展通道 任职资格标准设计——专业能力

　　任职资格标准设计——素质能力 任职资格测评工具与方法 任职资格在“选育用留”中的应用

　　内容

　　概述

　　任职资格管理华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作 方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠 的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的 一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会 审查，你看看这就是高成本。 -------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选 拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久

　　性的标记(学历、职称、社会荣誉……)仅仅是个参考。——华为公司总裁 任正非(2001年)

　　明确员工职业发展通道、提供成长阶梯

　　Step 5

　　Step 4

　　Step 3

　　Step 2

　　Step 1

　　IBM日本公司员工职业发展通道The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系Staff career(专业渠道) Management(管理渠道) Director/VP/GM (总监/副总监/常务主管) 10 10 Department-Manager (部门经理) Function-Manager (职能经理) Manager(经理)

　　DE/Fellow (终身技术专家)ProgConsu(STSM)l (顾问级或系统级 技术专家)

　　Sr.Engineer (资深技术专家)Adv.Engineer (高级技术专家) Staff Engineer (专业技术专家) Engineer(工程师)

　　98 7 6

　　98

　　Band(级)

　　能力特征—冰山模型知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机

　　能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合

　　能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式

　　能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 〃 技能：重复运用知识及才 干的结果 能力 〃 个人品质：展现员工正确

　　知识：从经验、学习及观察中发展及获得的信息

　　才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力

　　行为的个人特性、价值观、动机及态度

　　IT工程师能力要求—素质能力、专业能力能力模型 客户导向 精诚合作 资深专家 5 5 5 5 5 5 5 专家 4 4 4 4 4 4 4 高级工程师 3 3 3 3 3 3 3 工程师 2 2 2 2 2 2 2 助理工程师 1 1 1 1 1 1 1

　　素质 能力

　　积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信 团队沟通

　　能力模型 IT规划 架构设计

　　资深专家 5 5 5 5 5 5

　　专家 4 4 4 4 4 4

　　高级工程师 3 3 3 3 3 3

　　工程师 2 2 2 2 2 2

　　助理工程师 1 1 1 1 1 1

　　专业 能力

　　硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计

　　能力根据以下原则进行层级划分及评分初级水平(1分) Knowledgeable 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念 能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成 一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验

　　中级水平(2分) Experienced

　　高级水平(3分) Advanced

　　能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整 能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力11

　　专业级水平(4分) Expert

　　能力标准个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解。

　　1

　　2Express accurately and gain understanding 正确的表达和获 得理解

　　3Express, influence and gain consensus 正确表达，影响 他人，争取共鸣

　　4Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或 想法，说服他人， 争取共识

　　5

　　设备维修设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。1 2对于一般性产品 故障，

　　能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入CS系统；

　　3能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作；

　　4精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，(包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供);

　　5

　　专业能力标准专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和 工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对个 人和企业成功及其重要的。

　　多块拼图组成成功的共同语言14

　　知识标准软件类：OS、DB、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技 术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发(中试) 工程类：工程设计、工程技术、工程管理 制造类：工艺、生产测试、试制 资料类：资料开发、资料编译 机械类：结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类：ASIC数字/数模、PCB设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类：电源技术、配电 专项技术类：EMC、可靠性、环境/热设计、安全/防护 技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、QA、项目管理、配臵管理、其他 系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突 协调、路标规划 外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他

　　知识标准软件类OS DOS、Windows、UNIX、Vxworks、Psos

　　DB网管 设计语言 编程语言 编程工具 中间件

　　Oracle、Sybase、SQL server、Informix、Access、DBⅡDSET、HP OPENVIEW、IBM NETVIEW SDL、UML、伪码、PDL、XML C/C++、HighC、汇编、CDBC、JAVA X/Xt、MOTIF、MFC、X-Designer、Delphi、PowerBuilder、 ROSE ACE、CORBA、RMI、ILOG、DBTOOLS++

　　协议指令

　　宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通信协议、信令技术16

　　任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果

　　专家

　　3主任工程师系统工程师

　　专业成果高级软件 高级硬件 高级质量 高级工艺 高级测试

　　角色定位 分析硬件

　　测试 软件

　　质量

　　专业能力

　　素质能力

　　1

　　2

　　初做者

　　任职资格管理的逻辑框架能力

　　模型(标准) 能力测评 模型应用

　　能力测评

　　素质能力

　　专业能力

　　基本条件

　　M F S 评 估

　　行 为 S T A R绩效考核18

　　人 才 盘 点 与 人 才 库

　　人员选拔

　　培训发展

　　人员保留

　　任职资格项目工作流程1.职位梳理 能力标准 测评制度

　　组织 结构

　　职位族设计 职 位 职 责 能力 模型 职业发展 标准 定义 测评 工具 测评 流程

　　战略 文化

　　通道

　　内容

　　角色分析与员工职业发展通道

　　任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜角色 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 任职要求 8年以上 6年以上 4年以上 2年以上 工作特点 战略层 战术层 策略层 执行层 操作层 工作技能 愿景 方向 目标 标准 方法 影响素质 Breakthrough Create Improve Modify Check

　　总体 框架

　　具体 标准

　　专业才能应用—职业发展管理

　　职业发展通道高级计划经理 项目经理

　　职业阶梯

　　计划经理

　　程序经理

　　项目组长

　　高级商业分析员

　　高级客户管理

　　计划员

　　高级培训员

　　高级程序编写员

　　高级系统检测员

　　商业分析员

　　客户关系专员

　　培训员Ⅱ

　　程序编写员Ⅱ

　　系统应用检测 分析员Ⅱ

　　系统应用 分析员Ⅱ

　　客户支持专家

　　培训员Ⅰ

　　程序编写员Ⅱ

　　系统应用检测 分析员Ⅰ 客户支持分析员

　　系统应用 分析员Ⅰ

　　高级客户支持 分析员

　　职业广度23

　　职位族设计营销族 级别 客户类 支持类 商务类 市场类 市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理 资深销售经理 资深服务产品推广经理 资深培训顾问 高级销售经理 高级服务产品推广经理 高级培训顾问 销售经理 服务产品推广经理 培训顾问 初级销售经理 初级服务产品推广经理 初级培训顾问 成套销售员(统称为销售 经理) 资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师 高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师 产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师 助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师 客户经理 合同区域经理 主任市场研究员 资深服务产品经理 高级产品经理 高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理 产品经理市场研究员 市场推广工程师 广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理

　　5级

　　4级

　　3级

　　2级

　　客户工程师 合同管理工程师 合同管理员 客户接待员 培训挥舞

　　1级 备注

　　市场研究助理 市场推广助理

　　职位族管理族 管理类副总裁 总工程师 总监 主要部门 高级主管

　　研发技术族 软件类软件工程师 嵌入式软件 工程师 高级程序员

　　工程服务族 测试类测试工程师

　　生产技术族 技术类产品技术支 持

　　工程师 成套技术支 持工程师 产品支持工 程师

　　硬件类硬件工程师

　　系统类系统分析 员 系统应用 工程师

　　安装类工程技术人 员

　　设计类行业工程师 项目设计工 程师

　　工艺类生产技术员

　　工装类工装开发员

　　专业族 采购类采购工程 师

　　营销族 财务类财务 会计

　　操作族 商务类合同处理 贷款处理 费用处理

　　计划类计划员 调度员

　　HR类招聘 培训

　　IT类网络管理 数据库管 理

　　客户类办事处主 任 销售代表

　　产品类技术服务 工程师

　　行政类文员

　　服务类小车驾驶 员 班车驾驶 员

　　生产类焊接组长 工厂技术 助理 工厂设备 管理员 综合员

　　角色定义角色 经验要求 责任特点 工作环境 解决问题 Breakthrough 突破

　　资深专家 专家 骨干 有经验者

　　8年以上 6年以上 4年以上 2年以上

　　远见层 战术层 策略层 执行层

　　愿景 方向 目标 标准

　　Create 创造Improve 提高 Modify 改进 Check 检查

　　初做者

　　操作层

　　方法

　　不同能力级别的客户经理定义按能力分层 定义

　　高级客户 经理

　　指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精 通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创 新过程 中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养

　　客户经理

　　独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能 够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外 币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员

　　客户经理 助理

　　协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信 息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员

　　讨论一：角色定义主任工程师

　　高级工程师

　　工程师

　　助理工程师

　　15分钟28

　　内容

　　任职资格标准设计—专业能力

　　素质特征—冰山模型知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机

　　专业能力/知识结构的开发原理

　　最佳实践分析

　　专业能力模型

　　内部专家组访谈

　　专业能力框架

　　专业能力

　　基本技能 专 业 技 能

　　工作技能

　　专业成果

　　行为能 力模型公司知识 专业知识

　　团队技能

　　专业能力框架能力 级别必要技能 属于本工作最基本的技能要素图纸识读能熟练识读 各种线路相 关图纸及机 械装配图

　　个人贡献 具体完成某项工作的能力线路巡视能力 线路验收能力 安全管理能力

　　团队贡献 推动整个团队 完成工作的能 力技术培训能进行现场指导培 训，编写指导教材

　　工器具使用能进行工器具故 障排除及技术革 新

　　编写计算能力

　　高级

　　能进行起吊受力、 能熟练分析处理

　　绳索受力、电气 较复杂线路异常 计算等复杂计算 及缺陷，处理检 修工艺、质量问 题掌握，能组织 指挥线路检修、 架线 能熟练进行绝缘 子更换、杆塔横 搭检修、导线避 雷线检修及基础 施工 能熟练线路相关 情况，熟练掌握 登杆技能，了解 杆塔组装及拉线 制作技能，了解 绳索绑扎技能

　　能掌握验收进度， 能检查安全工作 熟练进行较复杂 开展情况，组织 线路勘测及验收 人员实施安全学 习与演习

　　中级

　　能识读相序 图，施工图 等较复杂图 纸

　　能进行常用工具 的使用、保养与 实验

　　——

　　能进行隐蔽工程 验收、竣工线路 验收

　　能传授初级工的线 路巡检及维护技能 ——

　　初级

　　能识读线路 路径图、杆 型图等常用 图纸

　　能进行常用工具 的使用与保养 ——

　　——

　　——

　　能力模型一产品开发 系统设计是指通过市场调研、市场需 求分析，进行技术分析、决 策建议提供等，规划公司的 技术路线和发展方向、确保 公司技术发展方向的正确性 和可持续性，以及从系统进 行方案设计的能力； 是指从开发计划制定，到设 计、实现、测试等产品开发 全过程的设计和开发能力。

　　技术攻关是指在本专业系统内，独立解决工作过 程中的问题，或针对技术领域内复杂的、 系统级的疑难问题，以团队形式进行集 体攻关的能力，不但强调个人技术能力， 更强调集体解决问题的能力。

　　平台建设是指通过文档建设、流程规 范改进、共用模块构建等手 段不断提升组织技术水平的 能力。

　　技术协调是指在研发过程中开展有效 合作，积极参与提供技术建 议，提升组织的研发效率和 效果。

　　人才培养是指通过技术指导与培训、 在职任务担当、言传身教等 人才培养手段不断提升组织 管理水平的能力。

　　能力模型二研发职系能力模型： 职类 硬件类 软件类 机构类 系统类 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

　　能力

　　系统设计 产品开发 技术攻关 平台建设

　　技术协调人才培养

　　√√

　　√√

　　√√

　　√√

　　能力模型售后服务职系能力模型： 职类

　　能力

　　工程类类

　　技服类

　　工程设计工程督导 系统调测 系统维护

　　√√ √ √ √

　　关系维护技术培训

　　√√

　　专业技能的分级定义：培训活动的组织实施

　　培训规划 1. 培训需求分析 2. 培训规划制定、监控 培训活动的组织实施

　　培训成本管理 1. 培训预算的编制 2. 培训预算的监控 3. 培训成本的统计分析 4. 培训资源管理 培训体系建设 1. 培训管理制度建设 2. 培训课程建设

　　1. 培训活动策划2. 培训活动的实施与监控 3. 培训信息维护 培训效果评估与改进 1. 培训效果的评估与分析 2. 培训改进方案的制定与成果跟踪

　　3. 教师队伍建设4. 培训信息平台建设

　　专业技能的分级定义：培训活动的组织实施

　　第一级1、培训活动规划 (1)按照规范制定具体的培训活动实施计 教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控(核心项) (1)根据培训活动计划落实培训准备工作 (2)协助他人组织实施培训活动，监控培 训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现 异常能及时反馈 3、培训信息维护(核心项) (1)按照公司规定及时维护培训信息

　　第二级1、培训活动策划(核心项) (1)根据目标独立制定具体的培训活动实 加者、教师、经费等资源情况，确保培训效 果和成本控制达到要求 (2)协助教师设计课程教学方案 2、培训活动能够实施与监控(核心项) (1)根据培训活动计划落实培训准备工作， 确保培训工作有序开展 (2)独立组织实施培训活动，监控培训实 施过程、出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护(核心项) (1)按照公司规定及时维护培训信息

　　第三级1、培训活动策划(核心项) (1)指导他人制定培训活动实施计划 (2)对授课教师设计相关课程的教学方案 提供建设性建议 (3)策划较重大的培训活动 2、培训活动能够实施与监控(核心项) (1)组织实施较重大的培训活动 (2)指导他人实施培训 (3)审核与监控培训计划的执行，保证培 训计划的落实

　　划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、 施计划，确定培训的方式、时间、地点、参

　　才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白”

　　无交叉

　　各部分之间相互独立(Mutually exclusive)

　　无空白

　　所有部分完全穷尽(Collectively exhaustive)

　　MECE原则

　　CE 完全穷尽 ME 相互独立 逻辑分类Collectively exhaustive Mutually exclusive

　　撞伤 外部 过敏 恶劣天气 流感 头痛 内部 肿瘤

　　将所思考问题的一 切相关因素全部罗 列出来 头脑风暴是通常采 用的思考方式

　　对所有相关因素进 行层级和相关性比 较，分离不同层级 因素，合并同一层 级中相互可以替代 的因素，确保各因 素的独立性

　　按照正确的逻辑关 系，将各因素进行 排列组合

　　身体

　　脑积水压力、紧张 精神 多疑

　　工程设计工程设计：

　　1

　　2独立设计工程 方案，实现工 程开通的目标 和要求；

　　3独立完成重大工程 项目设计，对设备 的组网及规划设计 提出合理的改进建

　　4能开展新行业新产品工 程设计及实施；

　　5

　　议；

　　工程督导工程督导：

　　1

　　2协调工程顺利 进行，解决工 程实施中出现 的一般问题；

　　3能设臵工程实施过 提前解决可能出现 的问题，确保工程

　　4开展工程实施模式创新，

　　5

　　程中的关键监控点， 提高工程效率；

　　进度；

　　系

　　统调试系统调试：

　　1

　　2对两种设备进 行调试、系统 联调、网络监 控，完成设备 常规开通及调 试；

　　3组织系统调试；根 据测试结果，分析 系统存在的问题， 对系统进行必要的 调整，实现调测目 标；

　　4熟练应用多种测试仪表， 会进行网络分析、优化；

　　5

　　系统维护系统维护：

　　1

　　2独立维护产品 常规问题，能 够结合实际情 况，对产品、 施工流程提出 合理化建议；

　　3独立维护(一种以 上)产品的复杂问 题，设计售后服务 模板，项目的售后 服务方案；

　　4处理系统疑难问题，参 与新产品研发、售后服 务标准。

　　5

　　技术培训技术培训：

　　1

　　2能够了解用户 的技术水平和 用户对技术培 训的要求；编 写适合培训对 象的讲稿；完 成现场培训和 集中培训；

　　3能对客户进行系统 技术培训，能解答 多种疑难，能从原 理上或设计角度向 客户做出合理解释， 整体上提高各项技 能；

　　4开发技术培训课程体系， 推动培训业务成长；

　　5

　　客户关系维护客户关系维护：

　　1

　　2了解全面的客 户信息，确保

　　3主动开展客户关怀 计划，提升客户满

　　4能够根据不同等级的客 户制定相应的服务策略、 客户服务方案，创造业 务机会；

　　5

　　业务正常合作； 意度；

　　讨论三：专业技能的分级定义第2级 第3级 第4级

　　15分钟47

　　专业技能的分级定义客户关系建立： 2级建立了良好、均衡、稳固的

　　3级

　　4级1、以良好的个人修养、丰 富的知识、敏感 的机会把握 能力和个性化的公关手段， 赢得客户对个人和公司的信 任和认可。 2、工作期间，普遍客户关 系改善较大，对 决策层客户 有明显的吸引力和影响力。 3、与客户中高层人员建立 长期稳定的关 系，表现为稳 定的中高层支持力。

　　1、对于负责的客户群领域， 1、能在在负责期间提升客户 关系。

　　市场关系平台；

　　2、具有较好的公关技巧。能够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。

　　“热恋过程”中的行为标准亲爱的男朋友：

　　我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵(最好是能够倒背如流),以不枉费我对你的 殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友 的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的

　　竞争对手那里去。1、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话； 2、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快； 3、快乐的执行女友

　　交办的任何任务； 4、两周最少需要去一次家庭懂事会(系女友父母)探望两次； 5、约会时必须服饰整洁； 6、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己； 7、每日赞美女友一次，当日不准重复。

　　系统设计系统设计： 1 2进行产品需求分析与规格定义、系统/子系 统设计、集成、验证 及质量管理等系统工

　　3

　　4

　　5

　　熟悉成熟的货架化技术。 主持大型系统/产品平台对产品规格的实现做出 总体最优设计并确定关 键技术实现途径/方式。 /跨产品项目的总体方案 设计，熟悉业界关键相 关技术及公司相关的成

　　程活动，对产品质量、 从总体上对产品的质量、 熟、货架化技术，确定

　　成本、进度和客户满意度及产品的可生产 性、可维护性，可测 试性、可扩展性有一 定影响；

　　成本、计划、功能、性能以及可生产性、可维 护性、可测试性、可扩 展性负责。主持的系统 分析与设计经实践验证 是正确的。

　　系统设计中关键技术的实现方式，在设计中构 建成本、质量、可生产 性、可维护性、可测试 性、可扩展性及核心竞 争力。

　　系统设计如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义 可测试性 五级 四级 三级 二级 一级 设计可扩张性 五级 四级 三级在SPM单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定B 型的在线测试系统，并对各单板的测试需求提出建议。如N07的测试 需求参与制定SPM个单板的装备方案的讨论，设计时考虑在线测试。 QSI软件支持装备测试需求。能够上报各类故障，对链路的参数通过 打印串口打印，便于问题的定位。 开发BAC的测试装备，通过打印串口向外输送CCM框的各种装备，便 于维护。 配合测试部解决QSI的环境问题。 32路用户框的设计考虑兼容16路用户板。 CKS的开发考虑兼容B型机，128,接入网，GSM等产品。 128模块的E16单板软件的开发考虑兼容32模板。 51

　　淘汰非关键才能项

　　要项1

　　才能1

　　要项2

　　要项3

　　层级之间的差异可以从两个方面去分析大

　　改进调试方法，会进行 网络分析，优化；

　　范 围

　　组织系统调试；根据测试结 果，分析系统存在的问题， 对系统进行必要的调整，实 现调测目标； 对两种设备进行调试、 系统联调，完成设备常 规开通及调试

　　小 小53

　　难度

　　大

　　内容

　　任职资格标准设计—素质能力

　　能力模型与行为标准知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机专 业 行 为 标 准

　　素 质 行 为 标 准

　　素质—成功的基础十八种通用的素质成就导向 演绎思维

　　归纳思维服务精神培养人才 监控能力 灵活性 影响能力 收集信息 组织意识 献身精神 关系建立

　　主动性诚实正直 人际理解力

　　自信领导能力

　　合作精神

　　每一种素质均有可衡量的行为表现(一般可分五级)56

　　素质模型

　　服务营销一线素质能力模型(成果示例)素质能力：客户导向能力定义亚主题 能力层级 行为特征 主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或 服务；主动收集客户反馈信息，提出产品/服务改进建议，为客户创造更大的价值

　　服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升第一级别 具备基本的服务意识，主动、规范 第二级别 主动发现客户需求，针对客户的需求提供 第三级别 根据客户需求改善服务流程或产

　　概括

　　地为客户提供标准化的服务当客户有疑问时，耐心地解答客户 的问题，详细地阐明公司的产品、 服务或政策

　　专业化的服务在沟通中对客户的应用状况进行了解与评 估，发现需求点，并据此向 客户推介适当 的产品/服务或解决方案 主动向客户介绍公司的优惠信息， 提升客户价值及满意度 主动收集客户的意见/建议，并向上 级反 馈那些合理的意见/建议以便改 进工作

　　品，提供客户价值主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任

　　行为指标 (具体行为 表现)

　　对客户的问题表示关注与理解，及

　　时响应其需求，迅速做出回应或解决其问题 主动询问客户是否还有其它问题与 需求

　　主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计， 从产品或流程上保障或提 升客户价值

　　能力模型开发的基本原理自上而下 战略分析 应有

　　个体访谈

　　能力模型

　　项目组内讨论

　　自下而上

　　行为事件访谈

　　实有

　　能力模型开发的基本流程

　　能力模型建立流程

　　需求 分析 3P 研讨 标准 设计 标准 审核

　　标准 实施 BEI 访谈

　　HW公司市场类人员的素质模型素质类别优秀人员 N=29 总数 影响能力(IMP) 关系建立(RB) 人际理解(IU) 收集信息(INF) 组织意识(OA) 坚韧性(TNC) 287 113 103 86 67 76 平均数 9.90 3.90 3.55 2.97 2.31 2.62 总数 117 54 47 30 37 23 普通人员 N=16 平均数 7.31 3.37 2.93 1.88 2.31 1.44

　　顾客服务导向(CSO) 主动性(INT)

　　50 34

　　1.72 1.17

　　17 10

　　1.06 0.63

　　影响能力定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的 对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人 接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的

　　意愿强加到别人身上。 层次：0 1 2 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。

　　3

　　运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。

　　关系建立定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、 互惠的甚至是非常密切的关系。 层次：0、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。1、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。

　　收集信息定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从 而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次：0、不积极获取有关的信息。1、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2、积极探究问题的实质和原因。 3、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。

　　人际理解定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有 明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次：0、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3、理解他人思想和行为背后的原因。

　　案例分析当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请S局长，但我当时并没有那样做。 我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向S局 长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到S局长的 儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所以出 差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与S局长的儿子交往起来。由于都是年轻 人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳，他表 示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局A局长的大量工作，因其原来就与我司关 系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派S局长的儿子去杭州，S局长的儿子欢

　　欣 雀跃。此时，开始正面邀请S局长，同时要他的儿子在家里告知S局长他也被派去杭州出差， 我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时6月杭州天气闷热，S局长为了不 让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答应接受公司的邀 请。

　　讨论四：专业技能的分级定义

　　请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？

　　15分钟67

　　内容

　　任职资格测评方法与工具

　　任职资格认证过程

　　发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明 确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标能力发展计划 培训；辅导；轮岗等

　　评 价 中 心自 我 回 顾

　　反馈讨论

　　综合分析委 员 会 评 估

　　360 度 反 馈

　　现职人员候选人确定

　　岗位胜任力模型

　　问卷标准B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时， 是否与您协商？( ) A:总是 B:经常 C:偶而 D:从未

　　要素1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2、您领用文具时是否要签字？ ( A:所有文具都必须 B:部分文具必须 A) C:有时必须，较随意 D:从不

　　3、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？ (A: 有要求，视用途及保密要求而定 B:提倡过，但视方便而定 C:没有提倡，只有秘书本人做到 要素1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？ ( ) A、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率；

　　)

　　D:没有提倡，秘书本人也未做到

　　B、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作； C、仅在应付检查时才进行办公环境管理； D、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率；

　　BEI访谈的步骤

　　内容

　　任职资格与招聘体系

　　招聘模型

　　内容

　　任职资格与培训体系

　　使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计 划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求公司培训计划 1 2 3 4 员工培训计划 √ —— —— ——

　　5 6公司培训计划以能力素 质模型为基础

　　√ √个人培训计划根据员工 能力差距分析确定

　　培训课程体系建立的工作原理

　　课程体系设计和学习资源库设计

　　基于任职资格标准 的学习体系

　　课程体系 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程

　　学习资源库 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源

　　建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系 统化的分析三个层面的培训需求素质能力 高级管理/ 技术人员 通用能力 专业技能

　　中级管理/ 技术人员

　　初级管理/ 技术人

　　员

　　与公司核心价 值观/文化， 核心竞争力 密切相关的 能力

　　综合技能( 有效的演讲、 沟通、有效 会议等)

　　研 发 部 专 业 技 能

　　销 售 市 场 部 专 业 技 能

　　技 术 支 持 部 专 业 技 能

　　指导分析培 训与员工发 展需求，就 业发展规划

　　新进员工

　　内容

　　任职资格与干部选拔培养

　　结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求

　　人力资源配置管理淘汰不合格的 员工/干部 建立一支具有高 级综合管理/技 能的干部队伍 将优秀人才轮换 到公司不同部门

　　为优秀人才提 供空位

　　淘汰使最优秀的人才到 最适合的职位上

　　轮换在市场上建立最好的培 养/发展人才的声誉

　　对不同职位提 供最优秀人选

　　重要职位上的优秀干部 招聘最优秀新员工

　　提升

　　在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才

　　将最有潜力 的优秀人才提升到重要职位上去

　　人才推出机制与六步模型2. 人员退出的氛围营造 1. 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 4. 人员退出通道设计，多通 道、分层分类、逐步退出

　　阶在职 员工

　　通道一 通道二 通道三 通道四 退出5. 人员退出 拉动机制

　　梯 式 退

　　出 通道五上岗或二次 上岗3. 科学的选拔与评价人才 83 6. 人员退出补充机制

　　内容

　　任职资格与薪酬激励

　　员工职业发展管理经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系， 强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。

　　付薪成本巨大 市场竞争力低下

　　外部人才招不到 内部人才持续流失

　　建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资投资回报

　　人力资源管理的新模式主要因素级别三

　　级别 上层地带

　　级别

　　贡献最多

　　级别二 级别一

　　中层地带平均贡献

　　下层地带

　　薪资级别 (薪资机会)

　　市场薪资+胜任力层级 (薪资目标)

　　贡献 (实际薪资)

　　任职资格的应用—薪酬

　　内容

　　任职资格体系建立的过程

　　任职资格标准开发标准

　　能力行为标准开发过程

　　集团 / 公司的 业务战略、关键能力、经营指标

　　集团 / 公司访谈：关注对 经营产生影响的行为

　　行业数据库

　　以行为描述表现的专业能力 代表行业标杆 具有公司特色90

　　任职资格管理体系的两个基础人力资源规划发展通道

　　知识管理

　　资格认证

　　任职资格

　　任职资 格管理 培训发展

　　人员配备

　　任职资格体系建立原则原则一：发展通道——与成长规律、公司战略一致性 原则二：能力模型——无交叉，无空白(MECE) 原则三：标准定义——关键行为与结果 原则四：标准层次——创新程度与影响范围 原则五：测评工具——MSF与STAR相结合 原则六：

　　认证前提——最家实践培训 原则七：评定模式——从测评到举证 原则八：评定小组——使命、目标与管理